Dziś trochę o procesie due diligence, czyli szeroko rozumianej, sformalizowanej analizie firmy w procesie zmian właścicielskich, mającym służyć przede wszystkim minimalizowaniu potencjalnych ryzyk kupującego, w aspekcie biznesowym, prawnym i etycznym.
Działania o takim charakterze - w założeniach kompleksowe, rozłożone w czasie, poprzedzone zawarciem umowy o poufności, między potencjalnymi stronami transakcji i działającymi w ich imieniu oraz z ich upoważnienia - prowadzone są przez mniej lub bardziej wyspecjalizowane podmioty, w większych transakcjach legitymujące się doświadczeniem i reputacją, wedle powtarzalnego schematu. Wydawało by się zatem, że - zakładając dodatkowo wiarygodność i transparentność stron - proces ten powinien przebiegać sprawnie, otwarcie, z natury rzeczy bezkonfliktowo, a błędy i niedostatki zdarzają się incydentalnie.
Rzeczywistość jest jednak istotnie bardziej złożona i zniuansowana. Dlaczego i w czym się to może przejawiać?
Warto pamiętać, że transakcja kupna - sprzedaży przygotowywana jest przez obie potencjalne strony, także w wymiarze formalnym i przygotowania do due diligence. Obie strony dalece przed zawarcie umowy o poufności, szacują ryzyka i podejmują działania by je neutralizować. W konsekwencji, nawet zakładając brak złej woli, poprawne relacje między stronami, w odniesieniu do due diligence, warto przyjąć podejście przeniesione z ruchu drogowego: preferować zasadę ograniczonego zaufania.
Na co zatem warto zwrócić szczególną uwagę w toku due diligence, aby uchronić się przed wypadaniem przywołanych "trupów w szafie" już po transakcji?
1. Precyzyjnie analizować zapisy wszystkich kluczowych umów spółki, od definiujących własność znaków handlowych, przez umowy kupna - sprzedaży, ze szczególną atencją do ich zapisów w zakresie długości trwania, zasad handlowych, z procedurą waloryzacji cen włącznie (co szczególnie istotne w przetargach i umowach z sieciami handlowymi oraz działalności logistycznej: klauzule paliwowe jako narzędzie minimalizacji ryzyka firmy z tytułu wzrostu kosztów paliwa), warunkami wypowiedzenia, karami umownymi i co może mieć kluczowe znaczenie zasadami bonusowania (bonusy roczne!!, to znowu szczególnie istotne w przypadku relacji z sieciami handlowymi). Podejście do analizy zapisów umownych musi także walor kontekstowy, mieć szerszy charakter niż wyłącznie analiza zapisów prawnych;
2. Niezbędne jest akuratne i pedantyczne podejście do kwestii stanu zobowiązań, należności, potencjalnych pożyczek właścicielskich oraz świadczeń na rzecz właścicieli i zarządzających (rzeczowych: dyspozycja samochodów służbowych i pieniężnych: odprawy, zakazy konkurencji, premie roczne etc.). Warto w tych kwestiach jak i w odniesieniu do formalnej wartości magazynów (wyrobów gotowych, produkcji w toku, komponentów produkcyjnych i surowców) hołdować konserwatywnemu, zachowawczemu podejściu. Aby nie teoretyzować przykład z praktyki: spółka posiadała przeterminowane, istotne należności na rynku eksportowym od kluczowego kontrahenta, na które nie stworzyła rezerw argumentując że należności te, o charakterze bezspornym, zostały sprzedane w wysokości nominalnej firmie windykacyjnej, tyle że w toku audytu nie zauważono że z firmą windykacyjną zawarto drugą umowę, na mocy której w przypadku nieskutecznej egzekucji w czasie 6 mies. należność zostanie odkupiona w wysokości nominalnej przez spółkę od firmy windykacyjnej. Ta sama uwaga dotyczy stanów magazynowych i ich wartości, zwłaszcza w odniesieniu do produkcji w toku, komponentów produkcyjnych i surowców. Incydentalnie w stosunku do tych składników majątku tworzone są rezerwy, z argumentacją że nie ma takiej potrzeby, bo wspomniane komponenty produkcyjne i surowce zostaną wykorzystane przy realizowanych zamówieniach, a fakt że zalegają one od lat na magazynie, wynikają jedynie z zaburzenia rotacji produktów gotowych, na skutek wprowadzonych zmian prawnych (vide sankcje na relacje handlowe z Rosją), prolongaty realizacji zobowiązań przetargowych, na skutek choćby nadzwyczajnych uwarunkowań pogodowych, a brak ich wiekowania nie obniża ich walorów użytkowych. Frywolne podejście do tej kwestii, może być nie tylko niezasadnym powodem zawyżenia poziomu transakcji, ale i poważnych kłopotów w przyszłości, już po zmianie właścicielskiej.
Analogicznie ostrożne, konserwatywne podejście wymagane jest w stosunku do zobowiązań gwarancyjnych i serwisowych przedsiębiorstwa, zwłaszcza na rynku przetargowym.
3. Warto poznać i rozumieć operacyjnie istotę działalności potencjalnie przejmowanej firmy. Może się bowiem okazać core business firmy, a źródło generowania dochodów właścicielskich, to dwa różne zagadnienia. Znowu przykład z praktyki: firma zgodnie ze standardami, outsourcingowała usługę transportu na firmę zewnętrzną, zawierając z nią długoterminową umowę o współpracy, mało rygorystyczną dla firmy świadczącej usługę transportową, a wysoce ryzykowną dla zlecającego. Zupełnie "przypadkowo" okazało się, że właścicielem wspomnianej firmy jest bliska rodzina - właściciela podmiotu zlecającego. Ta sama uwaga może dotyczyć zakupów, usług remontowych o kluczowym znaczeniu dla standingu firmy, zasad wynajmu powierzchni handlowych i produkcyjnych (spółki z grupy kapitałowej wynajmują od siebie powierzchnie handlowe i produkcyjne na nie rynkowych zasadach, a precyzyjnie po zawyżonych w stosunku do rynku stawkach). Wcale nie incydentalnie firma generuje słabe wyniki finansowe, a nawet straty, a jednak trwa, realizując interesy właścicielskie i służąc do generowania zysków, kosztem innych podmiotów powiązanych, a uzasadnieniu słabego standingu służy niezasadna próba obiektywizacji źródeł problemów.
4. Wreszcie warto mieć baczenie na potencjalne patologie, a nawet działania zabronione formalnie przez prawo, do których należy choćby firmanctwo, definiowane jako prowadzenie działalności pod obcym nazwiskiem, a w odniesieniu do due diligence oznaczające próbę całościowego lub częściowego przeniesienia dotychczasowej działalności do nowego podmiotu, pozornie nie związanego z właścicielem, a faktycznie przez niego kierowanego (od stworzenia mechanizmu działania). Firmanctwo, choć zagrożone odpowiedzialnością karno - skarbową i karną, nie stanowi bynajmniej epizodów, a walka z jego skutkami - często już po finalizacji transakcji kupna-sprzedaży - jest czasochłonna i kosztowna, nie tylko w wymiarze finansowym, ale i reputacyjnym oraz relacyjnym (choćby antagonizacja dobrostanu firmy). Znowu przykład z praktyki, właściciel udziałów w podmiocie gospodarczym, a zarazem nim zarządzający, w uzgodnieniu z dyrektorem zarządzającym. już na etapie początkowych rozmów rozpoczęli procedurę przenoszenia aktywności i klientów firmy do zagranicznej spółki zależnej, w której wspomniany dyrektor był zarządzającym, skutkiem czego podmiot przejmowany pozbawiony został istotnej części posiadanego portfolio klientów. Pikanterii temu case study dodaje fakt, że wspomniane działania prowadzono w uzgodnieniu z... głównymi dostawcami przejmowanej spółki, będącymi uznanymi koncernami zagranicznymi.
5. Warto wreszcie podzielić potencjalną zapłatę na etapy, uzależnione od realizacji wskazanych w biznes planie celów biznesowych, z prolongatą części ostatecznego rozliczenia na okres minimum roku. Ba, warto umówić się na zapłatę premii właścicielowi i zarządzającym, za realizację uzgodnionych celów i brak strat, wynikających z ukrycia rzeczywistego położenia podmiotu.
Reasumując, proces due diligance wymaga precyzyjnej, transparentnej oceny położenia firmy we wszystkich płaszczyznach, ze zdefiniowaniem potencjalnych ryzyk i zagrożeń, a także próbą ich kwantyfikacji. Proces ten wymaga precyzyjnej akuratności oraz wsparcia doświadczeniem operacyjnym. Błędy i zaniechania popełnione na tym etapie, nie tylko odkształcają rekomendacje strategiczne, ale mogą mieć dramatyczny wpływ i konsekwencje na położenie firmy w przyszłości i sytuację jej właściciela. W konsekwencji, w skutecznym przeprowadzeniu tego procesu, potrzebne jest doświadczenie oraz wyobraźnia i daleko posunięta sumienność oraz odpowiedzialność.
Jeżeli omawiana tematyka spotka się z Państwa szerszym zainteresowaniem - także w aspekcie potencjalnych projektów cesji, aliansów i akwizycji - jestem zainteresowany uczestnictwem w procesach due diligance, mając spore osobiste doświadczenie w lokalizacji i definiowaniu przywołanych "trupów w szafie".
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz