Wartości deklarowane, a życie biznesowe

Daleki jestem od podważania roli i znaczenia aksjologii, wartości także w życiu gospodarczym. Jestem świadom rangi i znaczenia korporacji, traktowanych jako benchmark, punkt odniesienia i standard w działalności gospodarczej, w aspekcie organizacji procesu zarządzania i ładu korporacyjnego. Doceniam rolę korporacji w budowaniu relacji biznesowych, w kreowaniu oraz upowszechnianiu warsztatu zarządczego decydentów firm kooperujących.

To prawda, tyle że to tylko część prawdy.

Wielu liderów rynkowych deklaruje w swoich misjach wartości uniwersalne, bliskie każdemu z nas. Równie wielu, by nie powiedzieć wszyscy, posiadają mniej lub bardziej sformalizowane kodeksy etyczne, będące w istocie enumeratywnym spisem preferowanych wartości, a zwłaszcza zachowań, którymi epatują szeroki rynek. Nie oznacza to jednak, że w omawianym obszarze nie zdarzają się patologie.

Swego czasu, pracując w średniej wielkości spółce, posiadającej zagraniczne spółki - córki, spotkałem się z sytuacją, która jest klinicznym potwierdzeniem powyższej tezy.

Wkrótce po przyjęciu firmy przez fundusz inwestycyjny V.C. okazało się, że dotychczasowy zarządzający, wielce prawdopodobne za wiedzą poprzedniego właściciela, podjął działania określane zbiorczym mianem firmanctwa. Pikanterii sprawie dodał fakt, że w działania te byli zaangażowani przedstawiciele kluczowych dostawców firmy - matki, naciskający jednocześnie na realizację przez nią planów zakupowych, zarazem ze świadomością, że znaczna część zamówień na produkt finalny wyprowadzana jest z firmy, a w konsekwencji plany zakupowe nie mają szans na realizację.

Mieliśmy poszlaki o takiej aktywności, informowaliśmy o tym otwarcie wymienionych dostawców, spotykając się z pryncypialną odpowiedzią, że takie zachowania są niemożliwe, ponieważ nie mieszczą się w ich kodeksie etycznym. Niestety, rzeczywistość brutalnie zrewidowała wagę i wartość oświadczeń oraz zapewnień reprezentantów dostawców, w czym pomógł przypadek.

Były zarządzający, świadom zagęszczającej się atmosfery, zdecydował się na rezygnację ze świadczenia usługi zarządczej, oddając powierzone narzędzia pracy, w tym laptop wielokrotnie formatowany, co miało być w jego odczuciu gwarancją bezkarności. Niestety, popełnił strategiczny z jego punktu widzenia błąd: spółka oddała komputer do wyspecjalizowanej firmy, zajmującej się odtworzeniem danych, dla potrzeb postępowań sądowych i wyjaśniających, w rezultacie czego otrzymaliśmy setki stron korespondencji i dokumentów, poświadczających w sposób nie pozostawiający wątpliwości, zasadność naszych podejrzeń, w tym.... kopie faktur naszych dostawców do nowego podmiotu.

Ustalenia te pozwoliły na zmianę trybu rozstania z zarządzającym na dyscyplinarny i korzystne dla spółki rozstrzygnięcia sądowe z powodu naruszenia zapisów umownych, zwłaszcza w odniesieniu do zakazu konkurencji.

O wiele bardziej krytyczne i w istocie kompromitujące znaczenie miała pozyskana faktografia dla firm - dostawców, uczestniczących w omawianym procederze. Oczywiście poproszeni o spotkanie dalej potwierdzali swoje niezaangażowanie i oburzenie podejrzeniami, do czasu....przedstawienia im materiału dowodowego, wspomnianych faktur zakupowych oraz korespondencji. Miny decydentów w tej sytuacji były bezcenne i godne uwiecznienia. Po prostu runął ich autorytet formalny, a wielokrotne odwołania do systemu wartości, okazały się zwykłym, ordynarnym pustosłowiem.

Dlaczego o tym mówię? Nie chcę bynajmniej generalizować, a tym bardziej podważać zaufania między partnerami biznesowymi. Nawet jednak jeżeli opisany case ma charakter incydentalny, warto mieć na uwadze, że aksjologia, aksjologią, ale wszędzie pracują tylko ludzie, których preferencje i decyzje nie zawsze korespondują z hierarchią wartości firmy, a mogą mieć fundamentalne znaczenie, nie tylko dla relacji biznesowych, ale i egzystencji firm ich zatrudniających oraz szeroko pojętych kooperantów.

Jest jeszcze jeden aspekt sprawy: reputacja firm i reputacja decydentów, angażujących się w tak patologiczne procedery. Osobiście cenię sobie relacje personalne, oparte na zaufaniu, także w biznesie. W efekcie, z przywołanymi decydentami nigdy już nie miałem okazji się spotkać i nie dopuszczam myśli o jakichkolwiek formule współpracy w przyszłości.

"Oni" wiedzą, że ja wiem i pamiętam, mają świadomość długoterminowych konsekwencji patologicznego procesu w którym uczestniczyli. A firmy, które reprezentowali? Mają się dobrze, pozostają liderami. Mam też nadzieję, że nasze doświadczenia skłoniły je do wdrożenia działań korygujących, do usprawnienia mechanizmów kontroli i monitoringu zachowań zatrudnionych. Z czasem zmienili się zarządzający tych firm, którzy w dobrze pojętym własnym interesie, potrafili przywrócić normalne relacje, choć przyznać trzeba, że opisane działania korygujące nie dotyczyły wszystkich personalnych bohaterów i reprezentowanych przez nich firm, co stwierdzam z ubolewaniem.             

          

      

     

   

Przegląd biznesowy - modne działanie, zbędny ozdobnik, czy realna wartość?

Współpracując od lat, w mniej lub bardziej sformalizowany sposób, z wieloma przedsiębiorcami/zarządzającymi, staram się zachęcać ich - argumentując to szeroko - aby rozpoczynać potencjalną współpracę od czegoś co nazywam przeglądem biznesowym, by nie nadużywać pojęcia audyt. Podejście takie pozwala przede wszystkim na zdefiniowanie sytuacji wyjściowej, zbudowanie hierarchii priorytetów wsparcia/działań korygujących, wreszcie określenia ram i zasad potencjalnej, dalszej współpracy w przyszłości, choć jej nie wymusza, a tym bardziej nie determinuje.

Co stanowi podstawę przywołanego przeglądu?

1. Rozmowa z właścicielami/zarządzającymi o ich priorytetach, planach i percepcji firmy oraz rynku;

2. Możliwość zapoznania się z potencjałem wytwórczym przedsiębiorstwa oraz poziomem jego wielowymiarowej organizacji; 

3. Indywidualne rozmowa z kluczowymi oraz reprezentatywnymi pracobiorcami, celem poznania ich motywacji, oceny funkcjonowania firmy, istniejącej w firmie komunikacji, wiedzy co do zamierzeń właścicielskich, a także oceny działań w stosunku do dobrostanu zatrudnionych (od oceny procesu decyzyjnego, przez system wynagradzania, motywacji, wdrażania, rekrutacji, indywidualnych ścieżek rozwoju zawodowego, po zapoznanie się z warunkami socjalnymi pracy etc.).

4. Ocena kluczowych dokumentów formalnych i rozwiązań w tym zakresie (jak choćby podejście do ryzyka handlowego i potencjalnych dróg jego minimalizacji, zabezpieczenia własności intelektualnej - zastrzeżenie znaku handlowego, systemu wynagrodzeń i motywacji etc.).

5. Opcjonalnie wizyta i rozmowa z odbiorcami oraz podmiotami świadczącymi kluczowe usługi (punkty sprzedaży, serwisanci, montażyści, transport, zaplecze warsztatowe etc.);

6. Charakterystyka rynku i występujących na nim tendencji oraz kluczowej konkurencji.

Na bazie pozyskanej wiedzy (co w zależności od wielkości i złożoności organizacji, może trwać 2 - 3 dni), tworzę w ciągu maksimum kolejnego tygodnia raport z rekomendacjami dla zlecających, który stanowi przedmiot omówienia na spotkaniu końcowym z właścicielami/zarządzającymi.

Aby wspomniany raport miał wartość poznawczą, mógł stanowić bazę do refleksji i potencjalnych działań, także o korygujących charakterze, niezbędne są:

1). Poufność (co zapewnia sformalizowana umowa o poufności);

2). Komunikacyjna otwartość i dostępność do materiałów źródłowych oraz ludzi (interlokutorzy wszystkich szczebli, muszą mieć zapewnioną pełną konfidencjalność rozmów; zlecający otrzymują szczegółową wiedzy co do stanowiska i punktu widzenia interlokutorów, o zbiorczym charakterze, bez wskazywania osobowego źródła informacji. Ta część materiałów źródłowych ma kolosalną wartość, niejednokrotnie stanowi wierne odzwierciedlenie przebiegu procesów wewnętrznych, odbiegającą zasadniczo od ocen i wyobrażeń zarządzających o charakterystyce procesów wewnętrznych). 

3). Otwarty charakter feedback'u (zlecający muszą być otwarci na uwagi, opinie i dezyderaty wynikające z raportu. Mogą odłożyć go rzecz jasna na półkę - to ich suwerenny wybór - za swój obowiązek uważam jednak kulturalne, transparentne przedstawienie stanu spraw,  niezależnie od wyobrażeń właścicieli). Brak takiego podejścia, wyklucza w istocie podjęcie takiego działania i wartość raportu. To nie ma być laurka, a rzetelna, czasami kontrowersyjna, wielowymiarowa analiza położenia przedsiębiorstwa.

Wykonałem już dziesiątki takich raportów, które każdorazowo przygotowuję indywidualnie, choć wedle zarysowanej powyżej metodyki. Przygotowując te raporty, nie szukam poklasku, zatrudnienia, etatu. Uważam, że moim obowiązkiem jest wierne przedstawienie stanu spraw, z uwzględnieniem dobrostanu zatrudnionych i dających się ekstrapolować perspektyw firmy, na tle charakterystyki otoczenia rynkowego. Z oczywistych względów ich zawartość nie zawsze w pełni odpowiada wyobrażeniom i oczekiwaniom właścicieli i zarządzających, ale nie taka jest ich rola.

Jeżeli chcesz, aby transparentnie, bez wchodzenia w koterie i relacje z wewnętrznymi grupami interesu ocenić stan Twojego przedsiębiorstwa, co powinno skłonić do refleksji, zarówno wzmacniając dotychczasowe cele i zasady w odniesieniu do praktyki zarządzania, jak i skłonić do działań korygujących w tych obszarach, zapraszam do kontaktu i współpracy.