Współpracując od lat, w mniej lub bardziej sformalizowany sposób, z wieloma przedsiębiorcami/zarządzającymi, staram się zachęcać ich - argumentując to szeroko - aby rozpoczynać potencjalną współpracę od czegoś co nazywam przeglądem biznesowym, by nie nadużywać pojęcia audyt. Podejście takie pozwala przede wszystkim na zdefiniowanie sytuacji wyjściowej, zbudowanie hierarchii priorytetów wsparcia/działań korygujących, wreszcie określenia ram i zasad potencjalnej, dalszej współpracy w przyszłości, choć jej nie wymusza, a tym bardziej nie determinuje.
Co stanowi podstawę przywołanego przeglądu?
1. Rozmowa z właścicielami/zarządzającymi o ich priorytetach, planach i percepcji firmy oraz rynku;
2. Możliwość zapoznania się z potencjałem wytwórczym przedsiębiorstwa oraz poziomem jego wielowymiarowej organizacji;
3. Indywidualne rozmowa z kluczowymi oraz reprezentatywnymi pracobiorcami, celem poznania ich motywacji, oceny funkcjonowania firmy, istniejącej w firmie komunikacji, wiedzy co do zamierzeń właścicielskich, a także oceny działań w stosunku do dobrostanu zatrudnionych (od oceny procesu decyzyjnego, przez system wynagradzania, motywacji, wdrażania, rekrutacji, indywidualnych ścieżek rozwoju zawodowego, po zapoznanie się z warunkami socjalnymi pracy etc.).
4. Ocena kluczowych dokumentów formalnych i rozwiązań w tym zakresie (jak choćby podejście do ryzyka handlowego i potencjalnych dróg jego minimalizacji, zabezpieczenia własności intelektualnej - zastrzeżenie znaku handlowego, systemu wynagrodzeń i motywacji etc.).
5. Opcjonalnie wizyta i rozmowa z odbiorcami oraz podmiotami świadczącymi kluczowe usługi (punkty sprzedaży, serwisanci, montażyści, transport, zaplecze warsztatowe etc.);
6. Charakterystyka rynku i występujących na nim tendencji oraz kluczowej konkurencji.
Na bazie pozyskanej wiedzy (co w zależności od wielkości i złożoności organizacji, może trwać 2 - 3 dni), tworzę w ciągu maksimum kolejnego tygodnia raport z rekomendacjami dla zlecających, który stanowi przedmiot omówienia na spotkaniu końcowym z właścicielami/zarządzającymi.
Aby wspomniany raport miał wartość poznawczą, mógł stanowić bazę do refleksji i potencjalnych działań, także o korygujących charakterze, niezbędne są:
1). Poufność (co zapewnia sformalizowana umowa o poufności);
2). Komunikacyjna otwartość i dostępność do materiałów źródłowych oraz ludzi (interlokutorzy wszystkich szczebli, muszą mieć zapewnioną pełną konfidencjalność rozmów; zlecający otrzymują szczegółową wiedzy co do stanowiska i punktu widzenia interlokutorów, o zbiorczym charakterze, bez wskazywania osobowego źródła informacji. Ta część materiałów źródłowych ma kolosalną wartość, niejednokrotnie stanowi wierne odzwierciedlenie przebiegu procesów wewnętrznych, odbiegającą zasadniczo od ocen i wyobrażeń zarządzających o charakterystyce procesów wewnętrznych).
3). Otwarty charakter feedback'u (zlecający muszą być otwarci na uwagi, opinie i dezyderaty wynikające z raportu. Mogą odłożyć go rzecz jasna na półkę - to ich suwerenny wybór - za swój obowiązek uważam jednak kulturalne, transparentne przedstawienie stanu spraw, niezależnie od wyobrażeń właścicieli). Brak takiego podejścia, wyklucza w istocie podjęcie takiego działania i wartość raportu. To nie ma być laurka, a rzetelna, czasami kontrowersyjna, wielowymiarowa analiza położenia przedsiębiorstwa.
Wykonałem już dziesiątki takich raportów, które każdorazowo przygotowuję indywidualnie, choć wedle zarysowanej powyżej metodyki. Przygotowując te raporty, nie szukam poklasku, zatrudnienia, etatu. Uważam, że moim obowiązkiem jest wierne przedstawienie stanu spraw, z uwzględnieniem dobrostanu zatrudnionych i dających się ekstrapolować perspektyw firmy, na tle charakterystyki otoczenia rynkowego. Z oczywistych względów ich zawartość nie zawsze w pełni odpowiada wyobrażeniom i oczekiwaniom właścicieli i zarządzających, ale nie taka jest ich rola.
Jeżeli chcesz, aby transparentnie, bez wchodzenia w koterie i relacje z wewnętrznymi grupami interesu ocenić stan Twojego przedsiębiorstwa, co powinno skłonić do refleksji, zarówno wzmacniając dotychczasowe cele i zasady w odniesieniu do praktyki zarządzania, jak i skłonić do działań korygujących w tych obszarach, zapraszam do kontaktu i współpracy.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz