Dziś trochę o suwerenności biznesowej w działalności gospodarczej, w odniesieniu do relacji z częścią interesariuszy, a precyzyjnie z dostawcami.
Najczęściej omawiana kwestia pojawia się w trzech obszarach:
1. Dostępie do kluczowych danych firmy;
2. Dostępie do zatrudnionych i zarządzania nimi;
3. Szeroko pojętych zakupów i zaopatrzenia.
Odkąd z początkiem lat 90 - tych ubiegłego wieku, w Polsce na masową skalę pojawiły się koncerny międzynarodowe (zwłaszcza w obszarze FMGC), skupiły one swoją uwagę - poza budową własnej marki - na procesie aktywnej partycypacji w zmianach rynkowych, zwłaszcza w obszarze dystrybucji. Proces ten, nazywany często lojalizacją sieci sprzedaży, sprowadzał się najczęściej do zapewnienia sprawności dystrybucyjnej, dostępności własnej gamy produktowej, lepszej pozycji w relacjach z konkurencją.
Wszystko zaczynało się niewinnie, od klasycznych działań: zawierania warunkowych umów o współpracy, preferujących gratyfikację za wzrosty sprzedaży, realizację planów sprzedaży, budowę sieci dystrybucji, sprawność dystrybucyjną etc.
Potem przyszedł czas na dodatkowe gratyfikowanie podmiotów dystrybucyjnych za udostępnianie szczegółowych danych sprzedażowych, z prawem wdrożenia skonfigurowanej nakładki na system informatyczny odbiorcy (która generowała szczegółowe dane o sprzedaży: jej wartości, kierunkach, asortymencie, w czasie rzeczywistym). Hurtownie dystrybucyjne - bo to najczęściej ich dotyczyło to działanie - otrzymywały z tego tytułu upust roczny, o wartości od 1 - 4% generowanych obrotów.
Wreszcie procesowi lojalizacji poddani zostali pracownicy, zwłaszcza przedstawiciele handlowi, dla których producenci zaczęli masowo organizować konkursy i rywalizacje gratyfikowane wartościowymi nagrodami rzeczowymi (niektórzy P.H, jak sami żartowali, zdążyli zaopatrzyć w lodówki i telewizory całe rodziny), jak i premiami finansowymi (których wartość - uzależniona od realizacji celów organizatora - przekraczała wcale nie incydentalnie wysokość standardowego, miesięcznego wynagrodzenia otrzymywanego w macierzystej firmie). Z czasem - za zgodą podmiotów dystrybucyjnych - producenci uzyskali bezpośredni kontakt ze wspomnianymi przedstawicielami, poza wiedzą i kontrolą firmy formalnie zatrudniającej, w której byli zatrudnieni. Właściciele podmiotów dystrybucyjnych długo akceptowali ten stan rzeczy z zadowoleniem, wszak nie obserwowali presji na płace, ponieważ P.H lwią cześć wynagrodzenia otrzymywali za aktywność na rzecz wybranych dostawców, z ich budżetu.
Z czasem decydenci zauważyli, że nie mają już wpływu na realizację celów przez dział handlowy, że służby handlowe, zwłaszcza terenowe, zarządzane są de facto przez zespoły sprzedażowe producentów. Dodatkowo nieograniczony dostęp do systemu informatycznego zapewniał dostawcom pełny wgląd we wrażliwe dane firmy (stany magazynowe, rotacja, obroty z podziałem na kanały sprzedaży etc.), co miało szereg negatywnych skutków. Podejmowane próby działań korygujących, prowadziły do konfliktów wewnątrz organizacji (z zespołami sprzedaży) i dostawcami, miały też bardzo ograniczony efekt, wszak zasady gry zostały zmienione, a działalność gospodarcza przyjmowała niejednokrotnie kuriozalny charakter (najbardziej patologicznym obszarem była chyba sprzedaż lodów i frytek, gdzie producenci prześcigali się w konstruowaniu programów motywacyjnych dla sił sprzedaży, a P.H - chcąc realizować cele animacyjne - posuwali się do rozmaitych tricków, od informacji, że asortyment firmy konkurencyjnej jest niedostępny, lub że w firmie konkurencyjnej, która nie zapewniała satysfakcjonującego z punktu widzenia interesów P.H programu konkursowego ma miejsce awaria, lub występują braki asortymentowe). Właściciele podmiotów dystrybucyjnych po prostu stracili bezpowrotnie istotną część suwerenności biznesowej.
Dziś aktywizacja sieci sprzedaży i jej zasady przeniesione zostały z sektora FMCG i rozlały się szeroko na inne obszary. Polityka osobistego angażowania i gratyfikowania sprzedawców, pozyskiwania ich sympatii przyjmuje charakter uniwersalny. Nie podważając prawa producentów do aktywizowania sieci sprzedaży na własny koszt, budowy relacji i jej lojalizacji, warto mieć świadomość relacji przyczynowo - skutkowych i sprzężeń zwrotnych. Warto mieć świadomość, że zarządzanie strukturą sprzedaży, także w aspekcie formułowania celów, prognozowania, monitorowania zachowań i działań korygujących, jest istotną częścią zarządzania biznesowego, budującego suwerenność podmiotu gospodarczego, której właściciele/decydenci nie powinni się wyzbywać, traktując ten obszar w kategoriach strategicznych.
Działaniem które warto monitorować i analizować jego efektywność z punktu widzenia średnioterminowego i długoterminowego interesu spółki, są umowne (np. z sieciami handlowymi) i okazjonalne/dobrowolne zobowiązania informacyjne spółki. Archiwizacja, a nade wszystko zakres przekazywanych danych, może mieć bardzo ważkie konsekwencje. Bardzo często poza danymi, których rzetelność można sprawdzić w łatwo dostępnych źródłach (raporty spółek, dostępne analizy standingu etc.), podmiot jest zobowiązany, albo sam przekazuje dane dotyczące wielkości produkcji i sprzedaży z podziałem na kanały, stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych, posiadanego parku maszynowego, a nawet struktury kosztowej. Te z pozoru rutynowe dane, są po wielekroć precyzyjnie analizowane i agregowane przez ich odbiorców, stanowiąc zarazem bazę do rekomendacji negocjacji sprzedażowych (warto pamiętać o skutkach złotej zasady: "jeżeli w portfolio sprzedaży/produkcji partnera, stanowisz więcej niż 5%, jest on od ciebie poważnie uzależniony", co buduje przewagę negocjacyjną, czasami o katastrofalnych skutkach). W konsekwencji zakres udostępnianych danych powinien podlegać racjonalnej reglamentacji, a nade wszystko kontroli.
Inną kwestią jest konieczność zapewnienia profesjonalnego funkcjonowania działu zakupów, mającego istotny wpływ na strukturę kosztową i konkurencyjność produktu finalnego. O tej kwestii jednak w kolejnym poście.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz