KPI - Konieczne Przedsięwzięcia Informacyjne

Uważam, że szersze rozważania na temat tradycyjnego rozumienia KPI w biznesie (Key Performance Indicators - Kluczowe Wskaźniki Efektywności), a zwłaszcza zasadności ich implementacji w firmach, byłoby mało inspirujące i raczej nie stanowiło wartości dodanej. Poprzestańmy na odwołaniu się do literatury omawiającej tą kwestię tyle szeroko, co pouczająco, w aspekcie metodologii i możliwych mutacji/konotacji szczegółowych wskaźników (za szczególnie użyteczną uważam lekturę dwóch prac dedykowanych tej problematyce, autorstwa: 1). Marr B. (2022); KPI, czyli kluczowe wskaźniki efektywności. 75 mierników ważnych dla każdego menadżera. Wyd. Onepress. Gliwice oraz 2). Niemiec. A. (2025); Kluczowe mierniki dokonań (KPI) w zarządzaniu. Wyd. CeDeWu. Warszawa).

Dla mnie istotne jest podejście do w/w wskaźników, traktowanie ich nie w kategoriach sztampowych działań narzuconych w grupach kapitałowych, lub firmach zarządzanych przez managerów z korporacyjnym rodowodem (tam KPI stanowią zasadnie swoiste sacrum - zarządzanie operacyjne i rekomendacje w procesie decyzyjnym, są niemożliwe bez ich praktycznego zastosowania), a rzeczywistej wartości dodanej, będącej źródłem informacji nie tylko o stanie przedsiębiorstwa, ale nade wszystko o odchyleniach od założeń budżetowych (budżet powinna posiadać każda firma!!), a w konsekwencji inspiracji do działań korygujących.

W rezultacie za zasadne uważam rozszerzenie zakresu pojęciowego KPI, które powinny być traktowane jako Konieczne Przedsięwzięcia Informacyjne, bez względu na skalę działalności firmy. Można dyskutować o poziomie ich szczegółowości, korelacji z priorytetami firmy, wreszcie wadze w gradacji firmowych kosztów, przychodów i marż, ale użyteczność KPI w moim przekonaniu nie podlega dyskusji, a zaniechania w tym obszarze są poważnym brakiem w profesjonalnym zarządzaniu i niedostatkiem w procesach optymalizacji bzinesowej.

Rzec jasna wartość danych otrzymywanych w wyniki definiowania i analizy KPI, zależy od wielu czynników, wśród których kluczowe znaczenie mają:

1. Prawidłowe, metodologiczne zdefiniowanie KPI i ich korelacja z gradacją analizowanych obszarów operacyjnych firmy. Bardzo często odchylenia w tym zakresie, a w konsekwencji niska praktyczna użyteczność wskaźników, wynika z niskiej jakości danych wyjściowych/źródłowych, lub mówiąc wprost ich zafałszowania (mniej lub bardziej celowego). Praktyczny przykład? Jak można transparentnie analizować koszty taboru samochodowego w firmie, skoro w kosztach tych ujmowane są koszty tankowania, napraw, ubezpieczeń, a nawet leasingu/wynajmu samochodów używanych przez rodzinę właściciela, w żaden sposób zawodowo nie związaną z działalnością firmy?

2. KPI powinny analizować obszary istotne dla analizy nie tylko z poziomu zarządu, ale i zawiadujących poszczególnymi obszarami operacyjnymi;

3. Nie mniej istotną rolę jako prawidłowa konstrukcja składowych dedykowanych KPI, ma umiejętność ich permanentnej, cyklicznej analizy, z formułowaniem rekomendacjami włącznie. W większych organizacjach, zadanie to warto powierzyć kompetentnemu kontrolerowi zarządzania, w mniejszych organizacjach analiza ta stanowi domenę zarządzających i właścicieli. W każdym przypadku konieczne i wartościowe są cykliczne spotkania (minimum miesięczne), poświęcone analizie wyników i KPI oraz definiowaniu potencjalnych działań korygujących (np. ograniczenia budżetowe), z określeniem horyzontu czasowego ich wdrożenia.

4. Jak wspomniałem, warto KPI nie ograniczać jedynie do modelowych, kluczowych obszarów operacyjnych (produkcja, sprzedaż, logistyka; przychody, koszty, marże etc.). Działaniem wartościowym jest permanentne uszczegóławianie zakresu KPI i stosowanie ich do obszarów tradycyjnie deprecjonowanych przez technokratów. Konkretny przykład? Proszę bardzo:

W niewielu podmiotach gospodarczych, przedmiotem zainteresowania decydentów są wskaźniki retencji i rotacji pracowników (dla przypomnienia; retencja, to zdolność do zatrzymywania pracowników, liczona w/g wzoru: aktualna liczba pracowników/liczba pracowników na początku okresu x 100% - im wyższy wynik tym lepszy; rotacja zaś, to odejścia zatrudnionych w jednostce czasu, definiowane w/g wzoru: liczba odejść zatrudnionych/średnie zatrudnienie x 100% - im niższy wynik tym sytuacja z punktu widzenia interesów firmy korzystniejsza).

Dlaczego określenie tych wskaźników i ich analiza jest istotna z punktu widzenia przedsiębiorstwa? Retencja i rotacja pracobiorców generują określone koszty bezpośrednie (rekrutacja, wdrożenie, szkolenia, wyposażenie stanowiskowe) i pośrednie (spadek produktywności, obniżone morale i motywacja zespołu, negatywny wpływ na percepcję wizerunku i reputację firmy, groźba utraty strategicznej wiedzy, a nierzadko i utrata kluczowych klientów)  

Powszechnie przyjmuje się, że koszty rotacji stanowią minimum 33% rocznego wynagrodzenia pracobiorcy (niedowiarków odsyłam do materiału źródłowego: Otto N. (9.08.2017); "Avoidable turnover costing employers big". Wersja internetowa dostępna pod adresem: www.benefitnews.com/news/avoidable-turnover-costing-employers-big).  

W konsekwencji małe ćwiczenie praktyczne:

1. Dane wyjściowe:

     a). średnie zatrudnienie w firmie na stanowiskach produkcyjnych: 100 pracobiorców;

     b). średnie wynagrodzenie na stanowiskach produkcyjnych (płaca minimalna z kosztami pracodawcy - dane za 2025 r.: 5621,60 PLN/mies.).

     c). średni koszt roczny wynagrodzenia 1 zatrudnionego = 67 452 PLN (12 mies. x 5621,69 PLN).

     d). wskaźnik retencji w firmie w stosunku rocznym: 10% (odeszło 10 - ciu zatrudnionych).

   e). koszt retencji stanowi 30% rocznego kosztu wynagrodzenia 1 zatrudnionego = 20 235,6 PLN (30% z 67 452 PLN).

2. Efekt i skutek finansowy hipotetycznej, analizowanej retencji:

10 (liczba pracowników którzy odeszli z firmy) x 20 235,6 PLN (jednostkowy koszt retencji) = 202 356 PLN!!! - całościowy, roczny koszt zmian kadrowych w firmie, tylko w aspekcie kosztów wynagrodzenia!!!   

3. Wniosek:

Jeżeli firma generuje 10% zysk na sprzedaży, to roczny koszt rotacji, wymaga wygenerowania przychodów na ich pokrycie na poziomie 2 023 000 PLN!!!.

Może zatem warto posiadać paletę dedykowanych KPI, traktować je jako źródło stale monitorowanej wiedzy oraz potencjalnych działań korygujących i profilaktycznych, nie tylko w odniesieniu do konserwatywnie rozumianych obszarów kosztowo - przychodowych? A w konsekwencji, z pewnością warto traktować KPI jako konieczne przedsięwzięcie informacyjne, istotne z punktu widzenia dobrze pojętych interesów przedsiębiorstwa i profesjonalizacji procesu zarządzania.

Działaniem kluczowym, geometrycznie podnoszącym użyteczność i efektywność KPI, jest ich prawidłowe zdefiniowanie merytoryczne, w oparciu o transparentne dane, a także umiejętność permanentnej ich analizy w relacjach przyczynowo - skutkowych, z uwzględnieniem potencjalnych sprzężeń zwrotnych.

Gorąco zachęcam do takiego działania.