Zmiany właścicielskie w przedsiębiorstwach, oznaczają często zarazem zmiany kadrowe w firmie, wynikające z założeń strategicznych i operacyjnych nowego właściciela. Dodajmy, że zmiany o takim charakterze, są suwerennym prawem nowego właściciela, ale ich zasadność, skuteczność oraz - co nader istotne społeczna ocena i odbiór - może zaważyć nie tylko na relacjach między interesariuszami, ale i na standingu firmy, wcale nie incydentalnie wręcz podważając zasadność zmian z punktu widzenia przejmującego.
Jeżeli dochodzi już do zmian personalnych w przejmowanym przedsiębiorstwie, dotyczą one najczęściej kluczowych zarządzających (zarząd), a ich zakres i kształt, zależy od sytuacji konkretnego podmiotu, struktury transakcji (kupujący przejmuje pakiet kontrolny, całość udziałów/akcji, lub jest tylko pasywnym inwestorem), choć widoczne są pewne preferencje wynikające ze specyfiki nowego właściciela (dla przykładu, instytucje finansowe i fundusze inwestycyjne, preferują zwłaszcza wprowadzanie do firm zaufanych, kompetentnych dyrektorów finansowych). Nowi ludzie w firmach szybko uzyskują ksywę "spadochroniarzy", która jest powszechnie akceptowalna, a która może być zarówno nobilitacją, jak i wyrazem dezaprobaty.
Będąc dotąd osobiście 7 - krotnie spadochroniarzem w różnych firmach, o jednostkowym stażu od 3 miesięcy (wniosek o upadłość), do 6 lat (wprowadzenie firmy na GPW w Warszawie i wrogie przejęcie), mam w moim przekonaniu podstawy, aby wskazać na kluczowe aspekty "desantu spadochronowego" w przejmowanej przez nowego właściciela firmie.
Gdyby wskazać na hierarchię kluczowych działań w omawianym zagadnieniu, a w konsekwencji identyfikować kluczowe szanse i zagrożenia, za szczególnie istotne uznać należy następujące zagadnienia:
1. Polityka personalna jest immanentną częścią strategii firmy, zwłaszcza w odniesieniu do kluczowych stanowisk, mających do odegrania fundamentalną rolę w sprawnym przeprowadzeniu zmian właścicielskich, a w konsekwencji strategicznych. Zabiegiem celowym i uzasadnionym jest przygotowanie i dysponowanie przez potencjalnego nowego właściciela przedsiębiorstwa koncepcji zarządzania w wymiarze personalnym i przygotowanie zespołu sterującego, którego celem będzie praktyczna realizacja celów właścicielskich w okresie transformacji właścicielskiej;
2. Procedura due diligence, powinna również uwzględniać dobrostan firmy, zasoby HR (w sensie proceduralnym i personalnym), służyć ocenie potencjału ludzkiego firmy w kluczowych obszarach (nie tylko zarząd, ale i istotne obszary zarządzania operacyjnego, wynikające ze specyfiki firmy: sprzedaż, marketing, produkcja, logistyka, zakupy, transport etc.). Powinna pozwolić na transparentną ocenę kluczowej kadry firmy, a następnie jej korelację z potrzebami i preferencjami nowego właściciela, z działaniami korygującymi, do korekty wstępnych planów włącznie. Profesjonalne, merytoryczne podejście do pracobiorców przejmowanej firmy, a zwłaszcza kluczowej kadry, to dowód biznesowej dojrzałości nowego właściciela i działających w jego imieniu;
3. Nawet jeżeli potwierdzi się potrzeba, a czasami wola zmian personalnych na kluczowych stanowiskach w przejmowanej firmie, wyzwaniem jest profesjonalna komunikacja w odniesieniu do zasadności zmian, a nade wszystko kulturalna procedura ich wprowadzenia, z poszanowaniem dla kultury firmy przejmowanej;
4. Wprowadzenie nowej kadry do przejmowanej firmy - z wyjątkiem sytuacji nadzwyczajnych (konflikt właścicielski, konflikt z zarządzającymi najwyższego szczebla, zagrożenie istnienia firmy) - powinno przyjmować charakter procesu, monitorowanego, nie wykazującego żadnych przejawów tryumfalizmu ze strony przejmujących. W tym aspekcie jeden osobisty przykład: po zmianach właścicielskich w firmie, odchodząc wraz z dotychczasowymi właścicielami, odwoziłem reprezentantów dotychczasowego właściciela na lotnisko w Warszawie. Po 4 godzinach wróciłem do firmy, zastając wszystkie moje rzeczy w kartonie w sekretariacie, a sekretarka przepraszała mnie za taki obrót sprawy, usprawiedliwiając się poleceniami nowego prezesa, co nie uszło rzecz jasna uwadze zatrudnionych, a w niedługim horyzoncie czasowym stało się jednym z przyczynków masowego exodusu kluczowej kadry z firmy.
5. Podejmujący się funkcji zarządczych w przejmowanym podmiocie, muszą mieć świadomość istniejących różnic kulturowych, naturalnego dystansu, a w konsekwencji być wyczuleni na punkcie relacji międzyludzkich, unikając wszelkiej ostentacji i pozornej wyższości, co może mieć katastrofalne skutki dla procesu zmian właścicielskich, w aspekcie operacyjnym;
6. O ile zmiany na poziomie zarządu wydają się być naturalne i uzasadnione, o tyle masowy napływ nowej kadry do firmy, zwłaszcza pozostającej w relacjach koleżeńskich z nowo zarządzającymi, kosztem degradacji dotychczasowej kadry, to jeden z kluczowych błędów, będących dowodem niedojrzałości i niezrozumienia istoty zmian właścicielskich w odniesieniu do zasobów ludzkich i kultury organizacyjnej.
"Spadochroniarze" w firmie, to integralny, choć nie zawsze powszechny aspekt zmian właścicielskich w przedsiębiorstwie. Kluczowe znaczenie ma przyznanie priorytetu działaniu, aby wspomnianego desantu dokonywać w sposób racjonalny, planowy i możliwie bezkonfliktowy, aby desant był elementem wzmacniania powodzenia zmian, budowy wartości dodanej, aby miał charakteru kompetentny, merytoryczny i komplementarny z celami nowego właściciela, a nie koleżeński, kokieteryjny, przyjmujący cechy apodyktycznego tryumfalizmu.
"Spadochroniarze" - pozostając przy terminologii lotniczej - muszą posiadać nie tylko umiejętności lądowania (wsparte techniczną infrastrukturą i potencjalną "przewagą ogniową" nowego właściciela). Powinni posiadać nadto wysokie kompetencje merytoryczne i etyczne mając świadomość, że podlegają szczególnemu monitoringowi i ocenie ze strony zatrudnionych. Ważna jest także ich społeczna wrażliwość i umiejętności w zakresie miękkich aspektów zarządzania.
Konsekwencją ich wagi dla procesu zmian właścicielskich, jest szczególna odpowiedzialność właścicielska za dobór oraz praktyczne działanie "spadochroniarzy" podmiotach gospodarczych.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz