Ostatnio miałem przyjemność rozmawiać z jedną z powszechnie rozpoznawalnych firm szkoleniowych, na temat dedykowanego szkolenia dla potencjalnego klienta, z zakresu szeroko pojętej optymalizacji operacyjnej, z naciskiem na problem Solving (dla przypomnienia terminem tym określa się systematyczny proces identyfikacji, analizy, a w konsekwencji eliminacji źródeł problemów i dysfunkcji, a nie tylko usuwania objawów, zwłaszcza w trybie doraźnym).
Zaproponowałem, aby tradycyjne podejście, uzupełnić:
1. diagnozą związków przyczynowo - skutkowych, w relacjach z firmami usługowymi (kontakt z montażystami i serwisantami, zwłaszcza zatomizowanymi, działającymi poza jurysdykcją firmy, niezależnie od branży, powinien być moim zdaniem traktowany jako źródło wiedzy, inicjowania działań optymalizacyjnych, działań korygujących w obrębie procesów produkcyjnych, problemów jakościowych i montażowych, nie wspominając o lojalizacji sieci dealersko - serwisowej);
2. waloryzacją komunikacji wewnętrznej i uwypuklić rolę eliminacji szumów informacyjnych w procesie produkcyjnym, logistycznym oraz budowie relacji z interesariuszami;
3. wagę walorów efektywnie zorganizowanych relacji między zespołem sprzedaży - biurem obsługi klienta - a działami produkcyjno - technologicznymi;
4. zaakcentowaniem zasadności odejścia od tradycyjnego podziału w przedsiębiorstwach na marketing i sprzedaż, w kierunku implementacji coraz popularniejszej koncepcji tzw. revgos (revenue operations: aktywna kooperacja działów sprzedaży i marketingu na bazie wspólnoty celów, operacyjnego monitoringu - mierników, z nadrzędnym celem budowy efektywności przychodów i marż), jako żródła optymalizacji i budowy wartości dodanej;
5. wskazaniem roli działów zaopatrzenia (zakupów), w procesie eliminowania problemów produkcyjnych, podnoszenia efektywności i optymalizacji funkcjonowania firmy.
Wszystko z odwołaniem do case study z realnych procesów gospodarczych.
Odpowiedź zwrotna - będąca suwerennym prawem potencjalnego zlecającego - nieco mnie zdumiała: ponieważ uczestnikami szkolenia będą wyłącznie liderzy i kierownicy produkcyjni, konsekwencją jest brak zainteresowania takim podejściem do tematu i rozłożeniem akcentów. Taka koncepcja po prostu nie mieści się w preferencjach uczestników szkolenia i organizacji.
W efekcie zaproponowanego w takim kształcie szkolenia nie będzie.
Nie chcę rozwodzić się nad oczywistymi walorami holistycznego podejścia do biznesu, odwoływać się do credo choćby filozofii Kaizen, które sprowadza się do ciągłego, wieloobszarowego doskonalenia, także na drodze synergii będących efektem pracy zespołowej. Mam jednak wrażenie, że konserwatywne, technokratyczne podejście do optymalizacji, z pominięciem istniejących w firmie powiązań przyczynowo - skutkowych, jest poważnym błędem, z pewnością limitującym rezultaty i budowę wartości dodanej. Można ciągle traktować jako priorytet kwestie produkcyjne, rozmieszczenie linii produkcyjnych. Można nawet akcentować kwestię schematów rozmieszczenia narzędzi i zapewnienie standaryzacji oraz powtarzalności w tym zakresie, zwłaszcza w rozwiniętych organizacyjnie strukturach. Warto jednak zawsze brać pod uwagę, że pozycję rynkową organizacji i jej reputację, budują w równej mierze inne obszary działalności operacyjnej, a w konsekwencji niewątpliwie wartością dodaną dla liderów obszarów produkcyjnych jest rozumienie specyfiki działania innych wydziałów operacyjnych i odwrotnie.
Tylko takie podejście buduje moim zdaniem poczucie wspólnoty, wzmacnia rozumienie wzajemnych priorytetów i ograniczeń, pozwala na personifikację relacji.
W każdej firmie w której dotąd pracowałem chciałem, aby P.H poznał podstawy i zasady oraz ograniczenia procesu produkcyjnego (co buduje poczucie wspólnoty wartości, więzi i wzajemnego zrozumienia oraz ograniczenia procesu produkcyjnego, choćby w aspekcie standaryzacji kosztów), a liderzy obszarów konstrukcyjnych i produkcyjnych mieli okazję poznać opinie i uwagi w stosunku do oferowanych produktów i usług, formułowane przez odbiorców. To znakomita lekcja pokory, okazja do zrozumienia potrzeb rynku, poznania poczynań konkurencji.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz