Wartości deklarowane, a życie biznesowe

Daleki jestem od podważania roli i znaczenia aksjologii, wartości także w życiu gospodarczym. Jestem świadom rangi i znaczenia korporacji, traktowanych jako benchmark, punkt odniesienia i standard w działalności gospodarczej, w aspekcie organizacji procesu zarządzania i ładu korporacyjnego. Doceniam rolę korporacji w budowaniu relacji biznesowych, w kreowaniu oraz upowszechnianiu warsztatu zarządczego decydentów firm kooperujących.

To prawda, tyle że to tylko część prawdy.

Wielu liderów rynkowych deklaruje w swoich misjach wartości uniwersalne, bliskie każdemu z nas. Równie wielu, by nie powiedzieć wszyscy, posiadają mniej lub bardziej sformalizowane kodeksy etyczne, będące w istocie enumeratywnym spisem preferowanych wartości, a zwłaszcza zachowań, którymi epatują szeroki rynek. Nie oznacza to jednak, że w omawianym obszarze nie zdarzają się patologie.

Swego czasu, pracując w średniej wielkości spółce, posiadającej zagraniczne spółki - córki, spotkałem się z sytuacją, która jest klinicznym potwierdzeniem powyższej tezy.

Wkrótce po przyjęciu firmy przez fundusz inwestycyjny V.C. okazało się, że dotychczasowy zarządzający, wielce prawdopodobne za wiedzą poprzedniego właściciela, podjął działania określane zbiorczym mianem firmanctwa. Pikanterii sprawie dodał fakt, że w działania te byli zaangażowani przedstawiciele kluczowych dostawców firmy - matki, naciskający jednocześnie na realizację przez nią planów zakupowych, zarazem ze świadomością, że znaczna część zamówień na produkt finalny wyprowadzana jest z firmy, a w konsekwencji plany zakupowe nie mają szans na realizację.

Mieliśmy poszlaki o takiej aktywności, informowaliśmy o tym otwarcie wymienionych dostawców, spotykając się z pryncypialną odpowiedzią, że takie zachowania są niemożliwe, ponieważ nie mieszczą się w ich kodeksie etycznym. Niestety, rzeczywistość brutalnie zrewidowała wagę i wartość oświadczeń oraz zapewnień reprezentantów dostawców, w czym pomógł przypadek.

Były zarządzający, świadom zagęszczającej się atmosfery, zdecydował się na rezygnację ze świadczenia usługi zarządczej, oddając powierzone narzędzia pracy, w tym laptop wielokrotnie formatowany, co miało być w jego odczuciu gwarancją bezkarności. Niestety, popełnił strategiczny z jego punktu widzenia błąd: spółka oddała komputer do wyspecjalizowanej firmy, zajmującej się odtworzeniem danych, dla potrzeb postępowań sądowych i wyjaśniających, w rezultacie czego otrzymaliśmy setki stron korespondencji i dokumentów, poświadczających w sposób nie pozostawiający wątpliwości, zasadność naszych podejrzeń, w tym.... kopie faktur naszych dostawców do nowego podmiotu.

Ustalenia te pozwoliły na zmianę trybu rozstania z zarządzającym na dyscyplinarny i korzystne dla spółki rozstrzygnięcia sądowe z powodu naruszenia zapisów umownych, zwłaszcza w odniesieniu do zakazu konkurencji.

O wiele bardziej krytyczne i w istocie kompromitujące znaczenie miała pozyskana faktografia dla firm - dostawców, uczestniczących w omawianym procederze. Oczywiście poproszeni o spotkanie dalej potwierdzali swoje niezaangażowanie i oburzenie podejrzeniami, do czasu....przedstawienia im materiału dowodowego, wspomnianych faktur zakupowych oraz korespondencji. Miny decydentów w tej sytuacji były bezcenne i godne uwiecznienia. Po prostu runął ich autorytet formalny, a wielokrotne odwołania do systemu wartości, okazały się zwykłym, ordynarnym pustosłowiem.

Dlaczego o tym mówię? Nie chcę bynajmniej generalizować, a tym bardziej podważać zaufania między partnerami biznesowymi. Nawet jednak jeżeli opisany case ma charakter incydentalny, warto mieć na uwadze, że aksjologia, aksjologią, ale wszędzie pracują tylko ludzie, których preferencje i decyzje nie zawsze korespondują z hierarchią wartości firmy, a mogą mieć fundamentalne znaczenie, nie tylko dla relacji biznesowych, ale i egzystencji firm ich zatrudniających oraz szeroko pojętych kooperantów.

Jest jeszcze jeden aspekt sprawy: reputacja firm i reputacja decydentów, angażujących się w tak patologiczne procedery. Osobiście cenię sobie relacje personalne, oparte na zaufaniu, także w biznesie. W efekcie, z przywołanymi decydentami nigdy już nie miałem okazji się spotkać i nie dopuszczam myśli o jakichkolwiek formule współpracy w przyszłości.

"Oni" wiedzą, że ja wiem i pamiętam, mają świadomość długoterminowych konsekwencji patologicznego procesu w którym uczestniczyli. A firmy, które reprezentowali? Mają się dobrze, pozostają liderami. Mam też nadzieję, że nasze doświadczenia skłoniły je do wdrożenia działań korygujących, do usprawnienia mechanizmów kontroli i monitoringu zachowań zatrudnionych. Z czasem zmienili się zarządzający tych firm, którzy w dobrze pojętym własnym interesie, potrafili przywrócić normalne relacje, choć przyznać trzeba, że opisane działania korygujące nie dotyczyły wszystkich personalnych bohaterów i reprezentowanych przez nich firm, co stwierdzam z ubolewaniem.             

          

      

     

   

Przegląd biznesowy - modne działanie, zbędny ozdobnik, czy realna wartość?

Współpracując od lat, w mniej lub bardziej sformalizowany sposób, z wieloma przedsiębiorcami/zarządzającymi, staram się zachęcać ich - argumentując to szeroko - aby rozpoczynać potencjalną współpracę od czegoś co nazywam przeglądem biznesowym, by nie nadużywać pojęcia audyt. Podejście takie pozwala przede wszystkim na zdefiniowanie sytuacji wyjściowej, zbudowanie hierarchii priorytetów wsparcia/działań korygujących, wreszcie określenia ram i zasad potencjalnej, dalszej współpracy w przyszłości, choć jej nie wymusza, a tym bardziej nie determinuje.

Co stanowi podstawę przywołanego przeglądu?

1. Rozmowa z właścicielami/zarządzającymi o ich priorytetach, planach i percepcji firmy oraz rynku;

2. Możliwość zapoznania się z potencjałem wytwórczym przedsiębiorstwa oraz poziomem jego wielowymiarowej organizacji; 

3. Indywidualne rozmowa z kluczowymi oraz reprezentatywnymi pracobiorcami, celem poznania ich motywacji, oceny funkcjonowania firmy, istniejącej w firmie komunikacji, wiedzy co do zamierzeń właścicielskich, a także oceny działań w stosunku do dobrostanu zatrudnionych (od oceny procesu decyzyjnego, przez system wynagradzania, motywacji, wdrażania, rekrutacji, indywidualnych ścieżek rozwoju zawodowego, po zapoznanie się z warunkami socjalnymi pracy etc.).

4. Ocena kluczowych dokumentów formalnych i rozwiązań w tym zakresie (jak choćby podejście do ryzyka handlowego i potencjalnych dróg jego minimalizacji, zabezpieczenia własności intelektualnej - zastrzeżenie znaku handlowego, systemu wynagrodzeń i motywacji etc.).

5. Opcjonalnie wizyta i rozmowa z odbiorcami oraz podmiotami świadczącymi kluczowe usługi (punkty sprzedaży, serwisanci, montażyści, transport, zaplecze warsztatowe etc.);

6. Charakterystyka rynku i występujących na nim tendencji oraz kluczowej konkurencji.

Na bazie pozyskanej wiedzy (co w zależności od wielkości i złożoności organizacji, może trwać 2 - 3 dni), tworzę w ciągu maksimum kolejnego tygodnia raport z rekomendacjami dla zlecających, który stanowi przedmiot omówienia na spotkaniu końcowym z właścicielami/zarządzającymi.

Aby wspomniany raport miał wartość poznawczą, mógł stanowić bazę do refleksji i potencjalnych działań, także o korygujących charakterze, niezbędne są:

1). Poufność (co zapewnia sformalizowana umowa o poufności);

2). Komunikacyjna otwartość i dostępność do materiałów źródłowych oraz ludzi (interlokutorzy wszystkich szczebli, muszą mieć zapewnioną pełną konfidencjalność rozmów; zlecający otrzymują szczegółową wiedzy co do stanowiska i punktu widzenia interlokutorów, o zbiorczym charakterze, bez wskazywania osobowego źródła informacji. Ta część materiałów źródłowych ma kolosalną wartość, niejednokrotnie stanowi wierne odzwierciedlenie przebiegu procesów wewnętrznych, odbiegającą zasadniczo od ocen i wyobrażeń zarządzających o charakterystyce procesów wewnętrznych). 

3). Otwarty charakter feedback'u (zlecający muszą być otwarci na uwagi, opinie i dezyderaty wynikające z raportu. Mogą odłożyć go rzecz jasna na półkę - to ich suwerenny wybór - za swój obowiązek uważam jednak kulturalne, transparentne przedstawienie stanu spraw,  niezależnie od wyobrażeń właścicieli). Brak takiego podejścia, wyklucza w istocie podjęcie takiego działania i wartość raportu. To nie ma być laurka, a rzetelna, czasami kontrowersyjna, wielowymiarowa analiza położenia przedsiębiorstwa.

Wykonałem już dziesiątki takich raportów, które każdorazowo przygotowuję indywidualnie, choć wedle zarysowanej powyżej metodyki. Przygotowując te raporty, nie szukam poklasku, zatrudnienia, etatu. Uważam, że moim obowiązkiem jest wierne przedstawienie stanu spraw, z uwzględnieniem dobrostanu zatrudnionych i dających się ekstrapolować perspektyw firmy, na tle charakterystyki otoczenia rynkowego. Z oczywistych względów ich zawartość nie zawsze w pełni odpowiada wyobrażeniom i oczekiwaniom właścicieli i zarządzających, ale nie taka jest ich rola.

Jeżeli chcesz, aby transparentnie, bez wchodzenia w koterie i relacje z wewnętrznymi grupami interesu ocenić stan Twojego przedsiębiorstwa, co powinno skłonić do refleksji, zarówno wzmacniając dotychczasowe cele i zasady w odniesieniu do praktyki zarządzania, jak i skłonić do działań korygujących w tych obszarach, zapraszam do kontaktu i współpracy.                  

Zakupy w firmie: ufać - motywować - monitorować

Zdefiniowana, sformalizowana procedura zakupowa, dokumentowane relacje, permanentna analiza rynku i konkurencji, warsztat negocjacyjny to wiele, ale to za mało, aby pozycję zakupową firmy uważać za optymalną, bez względu na oczywisty fakt, że budowanie tej pozycji przedsiębiorstwa, to dynamiczny, zmienny w czasie proces, oparty nade wszystko na sile zakupowej oraz wiarygodności płatniczej.

Poza walorami merytorycznymi zatrudnionych w dziale zakupów, istotną składową, decydującą o efektywności funkcjonowania tego obszaru, jest nie tylko jasny, transparentny system wynagradzania, ale i analogiczny system motywacyjny dla pracowników. W odniesieniu do zatrudnionych w szeroko pojętych działach zaopatrzenia, szczególnie istotna jest gratyfikacja aktywności, specyficznej innowacyjności, monitoringu rynku i standingu dostawców, zdolności do generowania wartości dodanej z punktu widzenia pracodawcy.

Niezależnie od relacji z dostawcami, bez względu na ich partnerski charakter, działaniem pożądanym i wskazanym jest dbałość o dywersyfikację źródeł zaopatrzenia, a szerzej przygotowania organizacji do takiej dywersyfikacji (znajomość źródeł konkurencyjnych, warunków, wiedza co do potencjalnej współpracy, inercji w formalizacji relacji: jaki czas jest niezbędny do skutecznego uruchomienia łańcucha dostaw etc.). Takie podejście, to  nie przejaw defetyzmu, ale dowód myślenia scenariuszowego, element potencjalnego zarządzania kryzysowego (wszak dostawcy też mogą wpaść w problemy), przejaw dbałości o strategiczne interesy firmy. W wielu przypadkach, zwłaszcza w odniesieniu do firm dystrybucyjnych, istotną funkcją działu zakupów, jest świadoma dywersyfikacja źródeł zaopatrzenia, zwłaszcza w odniesieniu do produktów substytutywnych (traktowana jako narzędzie unikania uzależnienia od jednego dostawcy). Wreszcie - co istotne w aspekcie zapewnienia płynności firmy - wielość źródeł zaopatrzenia, oznacza najczęściej zarazem większy kapitał obrotowy, na skutek sumowania wartości kredytów kupieckich (co ważne, ten pracujący kapitał jest tani w obsłudze).

Dział zakupów - zwłaszcza w sytuacji kryzysów popytowych i nadprodukcji, budujących naturalną siłę zakupową odbiorcy - staje się zarazem przedmiotem szczególnego zainteresowania i analogicznej estymy dostawców. Relacje te najczęściej nie wykraczają poza kulturowy konwenans, ale zdarza się, że decydenci w obrębie zakupów stają się celem tzw. "agresywnego marketingu", tj. zachowań o minimum patologicznym charakterze (próba osobistej gratyfikacji osób podejmujących decyzje zakupowe, wynagradzania za realizację zakupów, zwłaszcza planowych, a tym bardziej zwiększonych, wszak dostawcy i ich przedstawiciele też mają plany sprzedażowe, od realizacji których zależy ich wynagrodzenie i reputacja w przedsiębiorstwie).

Nie wchodząc w szczegóły, chciałbym podzielić się osobistym doświadczeniem, które wyniosłem z wielu firm i implementacja, traktowana w kategoriach know - how, nigdy mnie nie zawiodła.

Mając okazję pracować na kluczowych stanowiskach decydenckich w różnych branżach, z oczywistych względów nie znałem od początku ich specyfiki, a z drugiej strony palącym najczęściej problemem była konieczność pilnej poprawy efektywności, a czasami po prostu wyników. Zawsze starałem się zacząć od analizy kluczowych obszarów operacyjnych: sprzedaży i produkcji oraz logistyki, w tym analizy wagi i udziału zakupów surowców oraz materiałów w całości kosztów, definiując wspomnianą rangę poszczególnych dostawców (kierując się uniwersalnymi zasadami prawa Pareto oraz analizując poziom obrotów).

Kolejnym krokiem, było spotkanie z działem zakupów i zaproponowanie dodatkowego wynagradzania za poprawę warunków zakupowych. Propozycja zawsze była prosta i kusząca: osiągnięta wartość obniżki aktualnych celów zakupowych w cyklu miesięcznym, stawała się w 50% wartością brutto premii, pod warunkiem spełnienia dodatkowych parametrów: minimum utrzymania jakości zaopatrzenia, utrzymania rotacji magazynowej, nie zbudowania dodatkowych stanów magazynowych, nie zaangażowania dodatkowych środków obrotowych, których koszt finansowania netto ponosiłaby firma. W relatywnie krótkim czasie udawało mi się osiągnąć dwa główne cele: poznać cenę równowagi rynkowej tego co firma kupowała oraz obniżyć koszt ponoszonych zakupów surowców, towarów i usług. Jeżeli skala spadku cen była istotna, był to zarazem sygnał zarówno rezerw w tym obszarze, jak i potencjalnego ograniczenia "agresywnego marketingu". Pracownicy działu zakupów mając bowiem jasno zdefiniowane cele, wpływające bezpośrednio na poziom indywidulanego wynagrodzenia, nie tylko byli aktywni, ale kalkulowali, że rozwiązaniem korzystniejszym i osobiście bezpieczniejszym, jest premia od macierzystej firmy.

Największym problemem było zawsze nie przekonać dział zakupowy, że gra jest warta świeczki, ale szefa/szefową działu finansowego, którzy podnosili argument o potencjalnym tworzeniu kominów płacowych, burzeniu pokoju społecznego, a nawet wydolności finansowej firmy. Obawy neutralizowała praktyka i prosta argumentacja: wypłata premii wymaga wpierw obniżenia kosztów zakupów, z zachowaniem innych, wymienionych parametrów, a następnie wypracowana kwota podlega podziałowi: 50% zabiera firma, 50 % brutto to kwota premiowa. W efekcie dział zakupów zawsze musi sam wygenerować środki na pokrycie swojej, dodatkowej premii.

Polecam ten prosty mechanizm, który zawsze się sprawdzał i sprawdza. Co prawda wartość premii malała w czasie (najwyższe wartości były osiągane zazwyczaj w pierwszych 3 - 4 miesiącach), ale występowała stale i była korzystna zarówno dla zatrudnionych, jak i pracodawcy.

Nie odnoszę się tu do sytuacji, w której wartość zakupów w firmie "obciążana" jest przez dostawcę świadczeniem pieniężnym (np. usługa pośrednictwa, usługa marketingowa), lub rzeczowym (elementy wyposażenia domu, wycieczki zagraniczne etc.) na rzecz właściciela lub wskazane przez niego podmioty trzecie, co istotnie odkształca wszelkie analizy i ogranicza możliwości optymalizacji. To także niestety trwały element naszego folkloru gospodarczego, o dramatycznych skutkach dla transparentności i profesjonalizacji każdej, nawet prywatnej organizacji biznesowej.  

W odniesieniu do zakupów - kluczowego obszaru organizacji biznesowych, wspomniane w tytule zaufanie i motywowanie, wsparte monitorowaniem zachowań, to klucz do sukcesu, poprawy i utrzymania efektywności oraz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. To nie slogany, to fakty.                                

  

Jak kontrolować "wpływy obcych" w firmie

Dziś trochę o suwerenności biznesowej w działalności gospodarczej, w odniesieniu do relacji z częścią interesariuszy, a precyzyjnie z dostawcami.

Najczęściej omawiana kwestia pojawia się w trzech obszarach:

1. Dostępie do kluczowych danych firmy;

2. Dostępie do zatrudnionych i zarządzania nimi;

3. Szeroko pojętych zakupów i zaopatrzenia.

Odkąd z początkiem lat 90 - tych ubiegłego wieku, w Polsce na masową skalę pojawiły się koncerny międzynarodowe (zwłaszcza w obszarze FMGC), skupiły one swoją uwagę - poza budową własnej marki - na procesie aktywnej partycypacji w zmianach rynkowych, zwłaszcza w obszarze dystrybucji. Proces ten, nazywany często lojalizacją sieci sprzedaży, sprowadzał się najczęściej do zapewnienia sprawności dystrybucyjnej, dostępności własnej gamy produktowej, lepszej pozycji w relacjach z konkurencją. 

Wszystko zaczynało się niewinnie, od klasycznych działań: zawierania warunkowych umów o współpracy, preferujących gratyfikację za wzrosty sprzedaży, realizację planów sprzedaży, budowę sieci dystrybucji, sprawność dystrybucyjną etc.

Potem przyszedł czas na dodatkowe gratyfikowanie podmiotów dystrybucyjnych za udostępnianie szczegółowych danych sprzedażowych, z prawem wdrożenia skonfigurowanej  nakładki na system informatyczny odbiorcy (która generowała szczegółowe dane o sprzedaży: jej wartości, kierunkach, asortymencie, w czasie rzeczywistym). Hurtownie dystrybucyjne - bo to najczęściej ich dotyczyło to działanie - otrzymywały z tego tytułu upust roczny, o wartości od 1 - 4% generowanych obrotów.

Wreszcie procesowi lojalizacji poddani zostali pracownicy, zwłaszcza przedstawiciele handlowi, dla których producenci zaczęli masowo organizować konkursy i rywalizacje gratyfikowane wartościowymi nagrodami rzeczowymi (niektórzy P.H, jak sami żartowali, zdążyli zaopatrzyć w lodówki i telewizory całe rodziny), jak i premiami finansowymi (których wartość - uzależniona od realizacji celów organizatora - przekraczała wcale nie incydentalnie wysokość standardowego, miesięcznego wynagrodzenia otrzymywanego w macierzystej firmie). Z czasem - za zgodą podmiotów dystrybucyjnych - producenci uzyskali bezpośredni kontakt ze wspomnianymi przedstawicielami, poza wiedzą i kontrolą firmy formalnie zatrudniającej, w której byli zatrudnieni. Właściciele podmiotów dystrybucyjnych długo akceptowali ten stan rzeczy z zadowoleniem, wszak nie obserwowali presji na płace, ponieważ P.H lwią cześć wynagrodzenia otrzymywali za aktywność na rzecz wybranych dostawców, z ich budżetu.

Z czasem decydenci zauważyli, że nie mają już wpływu na realizację celów przez dział handlowy, że służby handlowe, zwłaszcza terenowe, zarządzane są de facto przez zespoły sprzedażowe producentów. Dodatkowo nieograniczony dostęp do systemu informatycznego zapewniał dostawcom pełny wgląd we wrażliwe dane firmy (stany magazynowe, rotacja, obroty z podziałem na kanały sprzedaży etc.), co miało szereg negatywnych skutków. Podejmowane próby działań korygujących, prowadziły do konfliktów wewnątrz organizacji (z zespołami sprzedaży) i dostawcami, miały też bardzo ograniczony efekt, wszak zasady gry zostały zmienione, a działalność gospodarcza przyjmowała niejednokrotnie kuriozalny charakter (najbardziej patologicznym obszarem była chyba sprzedaż lodów i frytek, gdzie producenci prześcigali się w konstruowaniu programów motywacyjnych dla sił sprzedaży, a P.H - chcąc realizować cele animacyjne - posuwali się do rozmaitych tricków, od informacji, że asortyment firmy konkurencyjnej jest niedostępny, lub że w firmie konkurencyjnej, która nie zapewniała satysfakcjonującego z punktu widzenia interesów P.H programu konkursowego ma miejsce awaria, lub występują braki asortymentowe). Właściciele podmiotów dystrybucyjnych po prostu stracili bezpowrotnie istotną część suwerenności biznesowej.

Dziś aktywizacja sieci sprzedaży i jej zasady przeniesione zostały z sektora FMCG i rozlały się szeroko na inne obszary. Polityka osobistego angażowania i gratyfikowania sprzedawców, pozyskiwania ich sympatii przyjmuje charakter uniwersalny. Nie podważając prawa producentów do aktywizowania sieci sprzedaży na własny koszt, budowy relacji i jej lojalizacji, warto mieć świadomość relacji przyczynowo - skutkowych i sprzężeń zwrotnych. Warto mieć świadomość, że zarządzanie strukturą sprzedaży, także w aspekcie formułowania celów, prognozowania, monitorowania zachowań i działań korygujących, jest istotną częścią zarządzania biznesowego, budującego suwerenność podmiotu gospodarczego, której właściciele/decydenci nie powinni się wyzbywać, traktując ten obszar w kategoriach strategicznych.

Działaniem które warto monitorować i analizować jego efektywność z punktu widzenia średnioterminowego i długoterminowego interesu spółki, są umowne (np. z sieciami handlowymi) i okazjonalne/dobrowolne zobowiązania informacyjne spółki. Archiwizacja, a nade wszystko zakres przekazywanych danych, może mieć bardzo ważkie konsekwencje. Bardzo często poza danymi, których rzetelność można sprawdzić w łatwo dostępnych źródłach (raporty spółek, dostępne analizy standingu etc.), podmiot jest zobowiązany, albo sam przekazuje dane dotyczące wielkości produkcji i sprzedaży z podziałem na kanały, stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych, posiadanego parku maszynowego, a nawet struktury kosztowej. Te z pozoru rutynowe dane, są po wielekroć precyzyjnie analizowane i agregowane przez ich odbiorców, stanowiąc zarazem bazę do rekomendacji negocjacji sprzedażowych (warto pamiętać o skutkach złotej zasady: "jeżeli w portfolio sprzedaży/produkcji partnera, stanowisz więcej niż 5%, jest on od ciebie poważnie uzależniony", co buduje przewagę negocjacyjną, czasami o katastrofalnych skutkach). W konsekwencji zakres udostępnianych danych powinien podlegać racjonalnej reglamentacji, a nade wszystko kontroli.    

Inną kwestią jest konieczność zapewnienia profesjonalnego funkcjonowania działu zakupów, mającego istotny wpływ na strukturę kosztową i konkurencyjność produktu finalnego. O tej kwestii jednak w kolejnym poście.                      

KPI - Konieczne Przedsięwzięcia Informacyjne

Uważam, że szersze rozważania na temat tradycyjnego rozumienia KPI w biznesie (Key Performance Indicators - Kluczowe Wskaźniki Efektywności), a zwłaszcza zasadności ich implementacji w firmach, byłoby mało inspirujące i raczej nie stanowiło wartości dodanej. Poprzestańmy na odwołaniu się do literatury omawiającej tą kwestię tyle szeroko, co pouczająco, w aspekcie metodologii i możliwych mutacji/konotacji szczegółowych wskaźników (za szczególnie użyteczną uważam lekturę dwóch prac dedykowanych tej problematyce, autorstwa: 1). Marr B. (2022); KPI, czyli kluczowe wskaźniki efektywności. 75 mierników ważnych dla każdego menadżera. Wyd. Onepress. Gliwice oraz 2). Niemiec. A. (2025); Kluczowe mierniki dokonań (KPI) w zarządzaniu. Wyd. CeDeWu. Warszawa).

Dla mnie istotne jest podejście do w/w wskaźników, traktowanie ich nie w kategoriach sztampowych działań narzuconych w grupach kapitałowych, lub firmach zarządzanych przez managerów z korporacyjnym rodowodem (tam KPI stanowią zasadnie swoiste sacrum - zarządzanie operacyjne i rekomendacje w procesie decyzyjnym, są niemożliwe bez ich praktycznego zastosowania), a rzeczywistej wartości dodanej, będącej źródłem informacji nie tylko o stanie przedsiębiorstwa, ale nade wszystko o odchyleniach od założeń budżetowych (budżet powinna posiadać każda firma!!), a w konsekwencji inspiracji do działań korygujących.

W rezultacie za zasadne uważam rozszerzenie zakresu pojęciowego KPI, które powinny być traktowane jako Konieczne Przedsięwzięcia Informacyjne, bez względu na skalę działalności firmy. Można dyskutować o poziomie ich szczegółowości, korelacji z priorytetami firmy, wreszcie wadze w gradacji firmowych kosztów, przychodów i marż, ale użyteczność KPI w moim przekonaniu nie podlega dyskusji, a zaniechania w tym obszarze są poważnym brakiem w profesjonalnym zarządzaniu i niedostatkiem w procesach optymalizacji bzinesowej.

Rzec jasna wartość danych otrzymywanych w wyniki definiowania i analizy KPI, zależy od wielu czynników, wśród których kluczowe znaczenie mają:

1. Prawidłowe, metodologiczne zdefiniowanie KPI i ich korelacja z gradacją analizowanych obszarów operacyjnych firmy. Bardzo często odchylenia w tym zakresie, a w konsekwencji niska praktyczna użyteczność wskaźników, wynika z niskiej jakości danych wyjściowych/źródłowych, lub mówiąc wprost ich zafałszowania (mniej lub bardziej celowego). Praktyczny przykład? Jak można transparentnie analizować koszty taboru samochodowego w firmie, skoro w kosztach tych ujmowane są koszty tankowania, napraw, ubezpieczeń, a nawet leasingu/wynajmu samochodów używanych przez rodzinę właściciela, w żaden sposób zawodowo nie związaną z działalnością firmy?

2. KPI powinny analizować obszary istotne dla analizy nie tylko z poziomu zarządu, ale i zawiadujących poszczególnymi obszarami operacyjnymi;

3. Nie mniej istotną rolę jako prawidłowa konstrukcja składowych dedykowanych KPI, ma umiejętność ich permanentnej, cyklicznej analizy, z formułowaniem rekomendacjami włącznie. W większych organizacjach, zadanie to warto powierzyć kompetentnemu kontrolerowi zarządzania, w mniejszych organizacjach analiza ta stanowi domenę zarządzających i właścicieli. W każdym przypadku konieczne i wartościowe są cykliczne spotkania (minimum miesięczne), poświęcone analizie wyników i KPI oraz definiowaniu potencjalnych działań korygujących (np. ograniczenia budżetowe), z określeniem horyzontu czasowego ich wdrożenia.

4. Jak wspomniałem, warto KPI nie ograniczać jedynie do modelowych, kluczowych obszarów operacyjnych (produkcja, sprzedaż, logistyka; przychody, koszty, marże etc.). Działaniem wartościowym jest permanentne uszczegóławianie zakresu KPI i stosowanie ich do obszarów tradycyjnie deprecjonowanych przez technokratów. Konkretny przykład? Proszę bardzo:

W niewielu podmiotach gospodarczych, przedmiotem zainteresowania decydentów są wskaźniki retencji i rotacji pracowników (dla przypomnienia; retencja, to zdolność do zatrzymywania pracowników, liczona w/g wzoru: aktualna liczba pracowników/liczba pracowników na początku okresu x 100% - im wyższy wynik tym lepszy; rotacja zaś, to odejścia zatrudnionych w jednostce czasu, definiowane w/g wzoru: liczba odejść zatrudnionych/średnie zatrudnienie x 100% - im niższy wynik tym sytuacja z punktu widzenia interesów firmy korzystniejsza).

Dlaczego określenie tych wskaźników i ich analiza jest istotna z punktu widzenia przedsiębiorstwa? Retencja i rotacja pracobiorców generują określone koszty bezpośrednie (rekrutacja, wdrożenie, szkolenia, wyposażenie stanowiskowe) i pośrednie (spadek produktywności, obniżone morale i motywacja zespołu, negatywny wpływ na percepcję wizerunku i reputację firmy, groźba utraty strategicznej wiedzy, a nierzadko i utrata kluczowych klientów)  

Powszechnie przyjmuje się, że koszty rotacji stanowią minimum 33% rocznego wynagrodzenia pracobiorcy (niedowiarków odsyłam do materiału źródłowego: Otto N. (9.08.2017); "Avoidable turnover costing employers big". Wersja internetowa dostępna pod adresem: www.benefitnews.com/news/avoidable-turnover-costing-employers-big).  

W konsekwencji małe ćwiczenie praktyczne:

1. Dane wyjściowe:

     a). średnie zatrudnienie w firmie na stanowiskach produkcyjnych: 100 pracobiorców;

     b). średnie wynagrodzenie na stanowiskach produkcyjnych (płaca minimalna z kosztami pracodawcy - dane za 2025 r.: 5621,60 PLN/mies.).

     c). średni koszt roczny wynagrodzenia 1 zatrudnionego = 67 452 PLN (12 mies. x 5621,69 PLN).

     d). wskaźnik retencji w firmie w stosunku rocznym: 10% (odeszło 10 - ciu zatrudnionych).

   e). koszt retencji stanowi 30% rocznego kosztu wynagrodzenia 1 zatrudnionego = 20 235,6 PLN (30% z 67 452 PLN).

2. Efekt i skutek finansowy hipotetycznej, analizowanej retencji:

10 (liczba pracowników którzy odeszli z firmy) x 20 235,6 PLN (jednostkowy koszt retencji) = 202 356 PLN!!! - całościowy, roczny koszt zmian kadrowych w firmie, tylko w aspekcie kosztów wynagrodzenia!!!   

3. Wniosek:

Jeżeli firma generuje 10% zysk na sprzedaży, to roczny koszt rotacji, wymaga wygenerowania przychodów na ich pokrycie na poziomie 2 023 000 PLN!!!.

Może zatem warto posiadać paletę dedykowanych KPI, traktować je jako źródło stale monitorowanej wiedzy oraz potencjalnych działań korygujących i profilaktycznych, nie tylko w odniesieniu do konserwatywnie rozumianych obszarów kosztowo - przychodowych? A w konsekwencji, z pewnością warto traktować KPI jako konieczne przedsięwzięcie informacyjne, istotne z punktu widzenia dobrze pojętych interesów przedsiębiorstwa i profesjonalizacji procesu zarządzania.

Działaniem kluczowym, geometrycznie podnoszącym użyteczność i efektywność KPI, jest ich prawidłowe zdefiniowanie merytoryczne, w oparciu o transparentne dane, a także umiejętność permanentnej ich analizy w relacjach przyczynowo - skutkowych, z uwzględnieniem potencjalnych sprzężeń zwrotnych.

Gorąco zachęcam do takiego działania.    

Raport EY o polskim rynku M&A - pouczająca lektura

Lektura cyklicznego raportu firmy EY: "M&A Outlock. Doświadczenia polskich przedsiębiorców z zakresu M&A. Wyniki badania". Edycja 2025 (report dostępny pod adresem: www.eycom/pl_pl., co warto odnotować bezpłatnie!!), to pouczająca, merytoryczna lekcja, dotycząca polskiego rynku akwizycji i przejęć podmiotów gospodarczych.

O wartości badania decydują nie tylko wnioski, ale i konstrukcja grupy badawczej. 

W badaniu udział wzięły 203 podmioty (N=203), reprezentujące cztery grupy firm: 1). takich, które zrealizowały już akwizycję (50 przedsiębiorstw), 2). takich, które zrealizowały również sprzedaż (47 firm), 3). przedsiębiorstw, które planują sprzedaż (56 firm), wreszcie 4). tych, które planują akwizycję (50 przedsiębiorstw).

Kluczowe wnioski badania sprowadzają się do:

1. Potwierdzenia faktu, że kupujący są zasadniczo lepiej przygotowani do transakcji niż sprzedający;

2. Kluczowe kryteria uczestnictwa w transakcjach M&A dla kupujących, to: 1). dążenie do zwiększenia udziału w rynku (34% wskazań), 2). chęć przyśpieszenia rozwoju firmy (32% wskazań), 3). zamiar zwiększenia wykorzystania posiadanych zasobów (28% wskazań), w końcu 4). pozyskanie technologii (26% wskazań). W konsekwencji uprawniony jest wniosek, że dla potencjalnie kupujących główną motywacją jest szeroko rozumiana efektywność operacyjna;

3. Zaskakująca jest konstatacja, że aż 40% sprzedających traktuje sprzedaż jako okazję, a nie efekt planu, zamierzonego działania!!!. Potwierdza to rolę merytorycznego przygotowania przedsiębiorstwa do sprzedaży, wspartego doradztwem zewnętrznym, skoro kompetencje wewnętrzne są niewystarczające, a potrzeby w tym zakresie nieuświadomione. Ten obszar działań: profesjonalne, wielowątkowe przygotowanie firmy do procesu, a nie tylko transakcji, jawi się jako kluczowa rezerwa i obszar potencjalnych działań korygujących, mających fundamentalne znaczenie dla wyceny, a w konsekwencji poziomu potencjalnej transakcji, a więc podejmowanych w dobrze pojętym interesie sprzedającego!!;

4. Dla potencjalnie kupujących, kluczowe problemy w finalizacji transakcji M&A sprowadzają się do: 1). słabego przygotowania po stronie podmiotu przejmowanego (27%), 2). występowania sytuacji nieprzewidywalnych (24%) oraz zbyt wysokich oczekiwań finansowych (23%). Opinie te współgrają i wzmacniają rolę właściwego, profesjonalnego przygotowania podmiotu podlegającego potencjalnej konsolidacji (także w aspekcie mentalnym właścicieli i kadry zarządzającej);

5. Analogiczne, kluczowe problemy w finalizacji transakcji z punktu widzenia sprzedającego definiowane są nieco inaczej i sprowadzane są do: 1). zbyt niskiej wyceny (30%), 2). trudności z samą wyceną (24%), a w końcu obaw co do celów samego procesu (18%);

6. Co symptomatyczne, zarówno kupujący, jak i sprzedający podnoszą kwestię problemów z integracją. Potencjalnie kupujący przywołują problemy w zakresie: 1). zbyt wolnego procesu (32%), 2). wyzwań z integracją systemów IT (30%), 3). kwestii związanych z komunikacją (26%). Dla sprzedających, główne problemy w odniesieniu do integracji konstytuują: 1). szybkość procesu (32%), 2). problemy z komunikacją (24%), koncentracja przejmującego na integracji, kosztem bieżącej działalności firmy (24%).

Wyniki i rekomendacje z przywołanego badania nie stanowią dla mnie zaskoczenia, starałem się już o nich wspominać - na bazie własnych doświadczeń - we wcześniejszych postach. Badanie stanowi dla mnie potwierdzenie i obiektywizację własnych obserwacji.

Generalny wniosek jest oczywisty: transakcje M&A to incydentalnie efekt przypadku, a nade wszystko skutek strategicznych, planowych działań, do których - póki co - lepiej przygotowani są potencjalni kupujący.

Sprzedający ciągle nie doceniają roli profesjonalizacji firmy, postrzeganej jako element podnoszenia jej wartości, a w konsekwencji poziomu transakcji. Zbyt często traktują oni proces M&A jako przypadek, okazję, a nie moderowany proces. Nie przywiązują wreszcie należytej wagi do komunikacji, koncentrując swoją uwagę na klasycznych aspektach operacyjnych, co uważam za kluczowy, strategiczny błąd, oznaczający de facto utratę korzyści (niższa wycena, niższy poziom transakcji).

I ostatnia uwaga: nawet jeżeli transakcja sprzedaży nie dojdzie do skutku, warto mieć firmę profesjonalną, uporządkowaną, merytorycznie prowadzoną, wedle najlepszej wiedzy i praktyki. Rozpoczynanie działań o takim charakterze, już po rozpoczęciu negocjacji kupna - sprzedaży, to przysłowiowa "musztarda po obiedzie".                            

Dlaczego warto rozumieć optymalizację jako proces holistyczny

 

Ostatnio miałem przyjemność rozmawiać z jedną z powszechnie rozpoznawalnych firm szkoleniowych, na temat dedykowanego szkolenia dla potencjalnego klienta, z zakresu szeroko pojętej optymalizacji operacyjnej, z naciskiem na problem Solving (dla przypomnienia terminem tym określa się systematyczny proces identyfikacji, analizy, a w konsekwencji eliminacji źródeł problemów i dysfunkcji, a nie tylko usuwania objawów, zwłaszcza w trybie doraźnym).

Zaproponowałem, aby tradycyjne podejście, uzupełnić:

1. diagnozą związków przyczynowo - skutkowych, w relacjach z firmami usługowymi (kontakt z montażystami i serwisantami, zwłaszcza zatomizowanymi, działającymi poza jurysdykcją firmy, niezależnie od branży, powinien być moim zdaniem traktowany jako źródło wiedzy, inicjowania działań optymalizacyjnych, działań korygujących w obrębie procesów produkcyjnych, problemów jakościowych i montażowych, nie wspominając o lojalizacji sieci dealersko - serwisowej);

2. waloryzacją komunikacji wewnętrznej i uwypuklić rolę eliminacji szumów informacyjnych w procesie produkcyjnym, logistycznym oraz budowie relacji z interesariuszami;

3. wagę walorów efektywnie zorganizowanych relacji między zespołem sprzedaży - biurem obsługi klienta - a działami produkcyjno - technologicznymi;

4. zaakcentowaniem zasadności odejścia od tradycyjnego podziału w przedsiębiorstwach na marketing i sprzedaż, w kierunku implementacji coraz popularniejszej koncepcji tzw. revgos (revenue operations: aktywna kooperacja działów sprzedaży i marketingu na bazie wspólnoty celów, operacyjnego monitoringu - mierników, z nadrzędnym celem budowy efektywności przychodów i marż), jako żródła optymalizacji i budowy wartości dodanej;

5. wskazaniem roli działów zaopatrzenia (zakupów), w procesie eliminowania problemów produkcyjnych, podnoszenia efektywności i optymalizacji funkcjonowania firmy.

Wszystko z odwołaniem do case study z realnych procesów gospodarczych.

Odpowiedź zwrotna - będąca suwerennym prawem potencjalnego zlecającego - nieco mnie zdumiała: ponieważ uczestnikami szkolenia będą wyłącznie liderzy i kierownicy produkcyjni, konsekwencją jest brak zainteresowania takim podejściem do tematu i rozłożeniem akcentów. Taka koncepcja po prostu nie mieści się w preferencjach uczestników szkolenia i organizacji.

W efekcie zaproponowanego w takim kształcie szkolenia nie będzie.

Nie chcę rozwodzić się nad oczywistymi walorami holistycznego podejścia do biznesu, odwoływać się do credo choćby filozofii Kaizen, które sprowadza się do ciągłego, wieloobszarowego doskonalenia, także na drodze synergii będących efektem pracy zespołowej. Mam jednak wrażenie, że konserwatywne, technokratyczne podejście do optymalizacji, z pominięciem istniejących w firmie powiązań przyczynowo - skutkowych, jest poważnym błędem, z pewnością limitującym rezultaty i budowę wartości dodanej. Można ciągle traktować jako priorytet kwestie produkcyjne, rozmieszczenie linii produkcyjnych. Można nawet akcentować kwestię schematów rozmieszczenia narzędzi i zapewnienie standaryzacji oraz powtarzalności w tym zakresie, zwłaszcza w rozwiniętych organizacyjnie strukturach. Warto jednak zawsze brać pod uwagę, że pozycję rynkową organizacji i jej reputację, budują w równej mierze inne obszary działalności operacyjnej, a w konsekwencji niewątpliwie wartością dodaną dla liderów obszarów produkcyjnych jest rozumienie specyfiki działania innych wydziałów operacyjnych i odwrotnie.

Tylko takie podejście buduje moim zdaniem poczucie wspólnoty, wzmacnia rozumienie wzajemnych priorytetów i ograniczeń, pozwala na personifikację relacji.

W każdej firmie w której dotąd pracowałem chciałem, aby P.H poznał podstawy i zasady oraz ograniczenia procesu produkcyjnego (co buduje poczucie wspólnoty wartości, więzi i wzajemnego zrozumienia oraz ograniczenia procesu produkcyjnego, choćby w aspekcie standaryzacji kosztów), a liderzy obszarów konstrukcyjnych i produkcyjnych mieli okazję poznać opinie i uwagi w stosunku do oferowanych produktów i usług, formułowane przez odbiorców. To znakomita lekcja pokory, okazja do zrozumienia potrzeb rynku, poznania poczynań konkurencji.