Zakupy w firmie: ufać - motywować - monitorować

Zdefiniowana, sformalizowana procedura zakupowa, dokumentowane relacje, permanentna analiza rynku i konkurencji, warsztat negocjacyjny to wiele, ale to za mało, aby pozycję zakupową firmy uważać za optymalną, bez względu na oczywisty fakt, że budowanie tej pozycji przedsiębiorstwa, to dynamiczny, zmienny w czasie proces, oparty nade wszystko na sile zakupowej oraz wiarygodności płatniczej.

Poza walorami merytorycznymi zatrudnionych w dziale zakupów, istotną składową, decydującą o efektywności funkcjonowania tego obszaru, jest nie tylko jasny, transparentny system wynagradzania, ale i analogiczny system motywacyjny dla pracowników. W odniesieniu do zatrudnionych w szeroko pojętych działach zaopatrzenia, szczególnie istotna jest gratyfikacja aktywności, specyficznej innowacyjności, monitoringu rynku i standingu dostawców, zdolności do generowania wartości dodanej z punktu widzenia pracodawcy.

Niezależnie od relacji z dostawcami, bez względu na ich partnerski charakter, działaniem pożądanym i wskazanym jest dbałość o dywersyfikację źródeł zaopatrzenia, a szerzej przygotowania organizacji do takiej dywersyfikacji (znajomość źródeł konkurencyjnych, warunków, wiedza co do potencjalnej współpracy, inercji w formalizacji relacji: jaki czas jest niezbędny do skutecznego uruchomienia łańcucha dostaw etc.). Takie podejście, to  nie przejaw defetyzmu, ale dowód myślenia scenariuszowego, element potencjalnego zarządzania kryzysowego (wszak dostawcy też mogą wpaść w problemy), przejaw dbałości o strategiczne interesy firmy. W wielu przypadkach, zwłaszcza w odniesieniu do firm dystrybucyjnych, istotną funkcją działu zakupów, jest świadoma dywersyfikacja źródeł zaopatrzenia, zwłaszcza w odniesieniu do produktów substytutywnych (traktowana jako narzędzie unikania uzależnienia od jednego dostawcy). Wreszcie - co istotne w aspekcie zapewnienia płynności firmy - wielość źródeł zaopatrzenia, oznacza najczęściej zarazem większy kapitał obrotowy, na skutek sumowania wartości kredytów kupieckich (co ważne, ten pracujący kapitał jest tani w obsłudze).

Dział zakupów - zwłaszcza w sytuacji kryzysów popytowych i nadprodukcji, budujących naturalną siłę zakupową odbiorcy - staje się zarazem przedmiotem szczególnego zainteresowania i analogicznej estymy dostawców. Relacje te najczęściej nie wykraczają poza kulturowy konwenans, ale zdarza się, że decydenci w obrębie zakupów stają się celem tzw. "agresywnego marketingu", tj. zachowań o minimum patologicznym charakterze (próba osobistej gratyfikacji osób podejmujących decyzje zakupowe, wynagradzania za realizację zakupów, zwłaszcza planowych, a tym bardziej zwiększonych, wszak dostawcy i ich przedstawiciele też mają plany sprzedażowe, od realizacji których zależy ich wynagrodzenie i reputacja w przedsiębiorstwie).

Nie wchodząc w szczegóły, chciałbym podzielić się osobistym doświadczeniem, które wyniosłem z wielu firm i implementacja, traktowana w kategoriach know - how, nigdy mnie nie zawiodła.

Mając okazję pracować na kluczowych stanowiskach decydenckich w różnych branżach, z oczywistych względów nie znałem od początku ich specyfiki, a z drugiej strony palącym najczęściej problemem była konieczność pilnej poprawy efektywności, a czasami po prostu wyników. Zawsze starałem się zacząć od analizy kluczowych obszarów operacyjnych: sprzedaży i produkcji oraz logistyki, w tym analizy wagi i udziału zakupów surowców oraz materiałów w całości kosztów, definiując wspomnianą rangę poszczególnych dostawców (kierując się uniwersalnymi zasadami prawa Pareto oraz analizując poziom obrotów).

Kolejnym krokiem, było spotkanie z działem zakupów i zaproponowanie dodatkowego wynagradzania za poprawę warunków zakupowych. Propozycja zawsze była prosta i kusząca: osiągnięta wartość obniżki aktualnych celów zakupowych w cyklu miesięcznym, stawała się w 50% wartością brutto premii, pod warunkiem spełnienia dodatkowych parametrów: minimum utrzymania jakości zaopatrzenia, utrzymania rotacji magazynowej, nie zbudowania dodatkowych stanów magazynowych, nie zaangażowania dodatkowych środków obrotowych, których koszt finansowania netto ponosiłaby firma. W relatywnie krótkim czasie udawało mi się osiągnąć dwa główne cele: poznać cenę równowagi rynkowej tego co firma kupowała oraz obniżyć koszt ponoszonych zakupów surowców, towarów i usług. Jeżeli skala spadku cen była istotna, był to zarazem sygnał zarówno rezerw w tym obszarze, jak i potencjalnego ograniczenia "agresywnego marketingu". Pracownicy działu zakupów mając bowiem jasno zdefiniowane cele, wpływające bezpośrednio na poziom indywidulanego wynagrodzenia, nie tylko byli aktywni, ale kalkulowali, że rozwiązaniem korzystniejszym i osobiście bezpieczniejszym, jest premia od macierzystej firmy.

Największym problemem było zawsze nie przekonać dział zakupowy, że gra jest warta świeczki, ale szefa/szefową działu finansowego, którzy podnosili argument o potencjalnym tworzeniu kominów płacowych, burzeniu pokoju społecznego, a nawet wydolności finansowej firmy. Obawy neutralizowała praktyka i prosta argumentacja: wypłata premii wymaga wpierw obniżenia kosztów zakupów, z zachowaniem innych, wymienionych parametrów, a następnie wypracowana kwota podlega podziałowi: 50% zabiera firma, 50 % brutto to kwota premiowa. W efekcie dział zakupów zawsze musi sam wygenerować środki na pokrycie swojej, dodatkowej premii.

Polecam ten prosty mechanizm, który zawsze się sprawdzał i sprawdza. Co prawda wartość premii malała w czasie (najwyższe wartości były osiągane zazwyczaj w pierwszych 3 - 4 miesiącach), ale występowała stale i była korzystna zarówno dla zatrudnionych, jak i pracodawcy.

Nie odnoszę się tu do sytuacji, w której wartość zakupów w firmie "obciążana" jest przez dostawcę świadczeniem pieniężnym (np. usługa pośrednictwa, usługa marketingowa), lub rzeczowym (elementy wyposażenia domu, wycieczki zagraniczne etc.) na rzecz właściciela lub wskazane przez niego podmioty trzecie, co istotnie odkształca wszelkie analizy i ogranicza możliwości optymalizacji. To także niestety trwały element naszego folkloru gospodarczego, o dramatycznych skutkach dla transparentności i profesjonalizacji każdej, nawet prywatnej organizacji biznesowej.  

W odniesieniu do zakupów - kluczowego obszaru organizacji biznesowych, wspomniane w tytule zaufanie i motywowanie, wsparte monitorowaniem zachowań, to klucz do sukcesu, poprawy i utrzymania efektywności oraz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. To nie slogany, to fakty.                                

  

Jak kontrolować "wpływy obcych" w firmie

Dziś trochę o suwerenności biznesowej w działalności gospodarczej, w odniesieniu do relacji z częścią interesariuszy, a precyzyjnie z dostawcami.

Najczęściej omawiana kwestia pojawia się w trzech obszarach:

1. Dostępie do kluczowych danych firmy;

2. Dostępie do zatrudnionych i zarządzania nimi;

3. Szeroko pojętych zakupów i zaopatrzenia.

Odkąd z początkiem lat 90 - tych ubiegłego wieku, w Polsce na masową skalę pojawiły się koncerny międzynarodowe (zwłaszcza w obszarze FMGC), skupiły one swoją uwagę - poza budową własnej marki - na procesie aktywnej partycypacji w zmianach rynkowych, zwłaszcza w obszarze dystrybucji. Proces ten, nazywany często lojalizacją sieci sprzedaży, sprowadzał się najczęściej do zapewnienia sprawności dystrybucyjnej, dostępności własnej gamy produktowej, lepszej pozycji w relacjach z konkurencją. 

Wszystko zaczynało się niewinnie, od klasycznych działań: zawierania warunkowych umów o współpracy, preferujących gratyfikację za wzrosty sprzedaży, realizację planów sprzedaży, budowę sieci dystrybucji, sprawność dystrybucyjną etc.

Potem przyszedł czas na dodatkowe gratyfikowanie podmiotów dystrybucyjnych za udostępnianie szczegółowych danych sprzedażowych, z prawem wdrożenia skonfigurowanej  nakładki na system informatyczny odbiorcy (która generowała szczegółowe dane o sprzedaży: jej wartości, kierunkach, asortymencie, w czasie rzeczywistym). Hurtownie dystrybucyjne - bo to najczęściej ich dotyczyło to działanie - otrzymywały z tego tytułu upust roczny, o wartości od 1 - 4% generowanych obrotów.

Wreszcie procesowi lojalizacji poddani zostali pracownicy, zwłaszcza przedstawiciele handlowi, dla których producenci zaczęli masowo organizować konkursy i rywalizacje gratyfikowane wartościowymi nagrodami rzeczowymi (niektórzy P.H, jak sami żartowali, zdążyli zaopatrzyć w lodówki i telewizory całe rodziny), jak i premiami finansowymi (których wartość - uzależniona od realizacji celów organizatora - przekraczała wcale nie incydentalnie wysokość standardowego, miesięcznego wynagrodzenia otrzymywanego w macierzystej firmie). Z czasem - za zgodą podmiotów dystrybucyjnych - producenci uzyskali bezpośredni kontakt ze wspomnianymi przedstawicielami, poza wiedzą i kontrolą firmy formalnie zatrudniającej, w której byli zatrudnieni. Właściciele podmiotów dystrybucyjnych długo akceptowali ten stan rzeczy z zadowoleniem, wszak nie obserwowali presji na płace, ponieważ P.H lwią cześć wynagrodzenia otrzymywali za aktywność na rzecz wybranych dostawców, z ich budżetu.

Z czasem decydenci zauważyli, że nie mają już wpływu na realizację celów przez dział handlowy, że służby handlowe, zwłaszcza terenowe, zarządzane są de facto przez zespoły sprzedażowe producentów. Dodatkowo nieograniczony dostęp do systemu informatycznego zapewniał dostawcom pełny wgląd we wrażliwe dane firmy (stany magazynowe, rotacja, obroty z podziałem na kanały sprzedaży etc.), co miało szereg negatywnych skutków. Podejmowane próby działań korygujących, prowadziły do konfliktów wewnątrz organizacji (z zespołami sprzedaży) i dostawcami, miały też bardzo ograniczony efekt, wszak zasady gry zostały zmienione, a działalność gospodarcza przyjmowała niejednokrotnie kuriozalny charakter (najbardziej patologicznym obszarem była chyba sprzedaż lodów i frytek, gdzie producenci prześcigali się w konstruowaniu programów motywacyjnych dla sił sprzedaży, a P.H - chcąc realizować cele animacyjne - posuwali się do rozmaitych tricków, od informacji, że asortyment firmy konkurencyjnej jest niedostępny, lub że w firmie konkurencyjnej, która nie zapewniała satysfakcjonującego z punktu widzenia interesów P.H programu konkursowego ma miejsce awaria, lub występują braki asortymentowe). Właściciele podmiotów dystrybucyjnych po prostu stracili bezpowrotnie istotną część suwerenności biznesowej.

Dziś aktywizacja sieci sprzedaży i jej zasady przeniesione zostały z sektora FMCG i rozlały się szeroko na inne obszary. Polityka osobistego angażowania i gratyfikowania sprzedawców, pozyskiwania ich sympatii przyjmuje charakter uniwersalny. Nie podważając prawa producentów do aktywizowania sieci sprzedaży na własny koszt, budowy relacji i jej lojalizacji, warto mieć świadomość relacji przyczynowo - skutkowych i sprzężeń zwrotnych. Warto mieć świadomość, że zarządzanie strukturą sprzedaży, także w aspekcie formułowania celów, prognozowania, monitorowania zachowań i działań korygujących, jest istotną częścią zarządzania biznesowego, budującego suwerenność podmiotu gospodarczego, której właściciele/decydenci nie powinni się wyzbywać, traktując ten obszar w kategoriach strategicznych.

Działaniem które warto monitorować i analizować jego efektywność z punktu widzenia średnioterminowego i długoterminowego interesu spółki, są umowne (np. z sieciami handlowymi) i okazjonalne/dobrowolne zobowiązania informacyjne spółki. Archiwizacja, a nade wszystko zakres przekazywanych danych, może mieć bardzo ważkie konsekwencje. Bardzo często poza danymi, których rzetelność można sprawdzić w łatwo dostępnych źródłach (raporty spółek, dostępne analizy standingu etc.), podmiot jest zobowiązany, albo sam przekazuje dane dotyczące wielkości produkcji i sprzedaży z podziałem na kanały, stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych, posiadanego parku maszynowego, a nawet struktury kosztowej. Te z pozoru rutynowe dane, są po wielekroć precyzyjnie analizowane i agregowane przez ich odbiorców, stanowiąc zarazem bazę do rekomendacji negocjacji sprzedażowych (warto pamiętać o skutkach złotej zasady: "jeżeli w portfolio sprzedaży/produkcji partnera, stanowisz więcej niż 5%, jest on od ciebie poważnie uzależniony", co buduje przewagę negocjacyjną, czasami o katastrofalnych skutkach). W konsekwencji zakres udostępnianych danych powinien podlegać racjonalnej reglamentacji, a nade wszystko kontroli.    

Inną kwestią jest konieczność zapewnienia profesjonalnego funkcjonowania działu zakupów, mającego istotny wpływ na strukturę kosztową i konkurencyjność produktu finalnego. O tej kwestii jednak w kolejnym poście.                      

KPI - Konieczne Przedsięwzięcia Informacyjne

Uważam, że szersze rozważania na temat tradycyjnego rozumienia KPI w biznesie (Key Performance Indicators - Kluczowe Wskaźniki Efektywności), a zwłaszcza zasadności ich implementacji w firmach, byłoby mało inspirujące i raczej nie stanowiło wartości dodanej. Poprzestańmy na odwołaniu się do literatury omawiającej tą kwestię tyle szeroko, co pouczająco, w aspekcie metodologii i możliwych mutacji/konotacji szczegółowych wskaźników (za szczególnie użyteczną uważam lekturę dwóch prac dedykowanych tej problematyce, autorstwa: 1). Marr B. (2022); KPI, czyli kluczowe wskaźniki efektywności. 75 mierników ważnych dla każdego menadżera. Wyd. Onepress. Gliwice oraz 2). Niemiec. A. (2025); Kluczowe mierniki dokonań (KPI) w zarządzaniu. Wyd. CeDeWu. Warszawa).

Dla mnie istotne jest podejście do w/w wskaźników, traktowanie ich nie w kategoriach sztampowych działań narzuconych w grupach kapitałowych, lub firmach zarządzanych przez managerów z korporacyjnym rodowodem (tam KPI stanowią zasadnie swoiste sacrum - zarządzanie operacyjne i rekomendacje w procesie decyzyjnym, są niemożliwe bez ich praktycznego zastosowania), a rzeczywistej wartości dodanej, będącej źródłem informacji nie tylko o stanie przedsiębiorstwa, ale nade wszystko o odchyleniach od założeń budżetowych (budżet powinna posiadać każda firma!!), a w konsekwencji inspiracji do działań korygujących.

W rezultacie za zasadne uważam rozszerzenie zakresu pojęciowego KPI, które powinny być traktowane jako Konieczne Przedsięwzięcia Informacyjne, bez względu na skalę działalności firmy. Można dyskutować o poziomie ich szczegółowości, korelacji z priorytetami firmy, wreszcie wadze w gradacji firmowych kosztów, przychodów i marż, ale użyteczność KPI w moim przekonaniu nie podlega dyskusji, a zaniechania w tym obszarze są poważnym brakiem w profesjonalnym zarządzaniu i niedostatkiem w procesach optymalizacji bzinesowej.

Rzec jasna wartość danych otrzymywanych w wyniki definiowania i analizy KPI, zależy od wielu czynników, wśród których kluczowe znaczenie mają:

1. Prawidłowe, metodologiczne zdefiniowanie KPI i ich korelacja z gradacją analizowanych obszarów operacyjnych firmy. Bardzo często odchylenia w tym zakresie, a w konsekwencji niska praktyczna użyteczność wskaźników, wynika z niskiej jakości danych wyjściowych/źródłowych, lub mówiąc wprost ich zafałszowania (mniej lub bardziej celowego). Praktyczny przykład? Jak można transparentnie analizować koszty taboru samochodowego w firmie, skoro w kosztach tych ujmowane są koszty tankowania, napraw, ubezpieczeń, a nawet leasingu/wynajmu samochodów używanych przez rodzinę właściciela, w żaden sposób zawodowo nie związaną z działalnością firmy?

2. KPI powinny analizować obszary istotne dla analizy nie tylko z poziomu zarządu, ale i zawiadujących poszczególnymi obszarami operacyjnymi;

3. Nie mniej istotną rolę jako prawidłowa konstrukcja składowych dedykowanych KPI, ma umiejętność ich permanentnej, cyklicznej analizy, z formułowaniem rekomendacjami włącznie. W większych organizacjach, zadanie to warto powierzyć kompetentnemu kontrolerowi zarządzania, w mniejszych organizacjach analiza ta stanowi domenę zarządzających i właścicieli. W każdym przypadku konieczne i wartościowe są cykliczne spotkania (minimum miesięczne), poświęcone analizie wyników i KPI oraz definiowaniu potencjalnych działań korygujących (np. ograniczenia budżetowe), z określeniem horyzontu czasowego ich wdrożenia.

4. Jak wspomniałem, warto KPI nie ograniczać jedynie do modelowych, kluczowych obszarów operacyjnych (produkcja, sprzedaż, logistyka; przychody, koszty, marże etc.). Działaniem wartościowym jest permanentne uszczegóławianie zakresu KPI i stosowanie ich do obszarów tradycyjnie deprecjonowanych przez technokratów. Konkretny przykład? Proszę bardzo:

W niewielu podmiotach gospodarczych, przedmiotem zainteresowania decydentów są wskaźniki retencji i rotacji pracowników (dla przypomnienia; retencja, to zdolność do zatrzymywania pracowników, liczona w/g wzoru: aktualna liczba pracowników/liczba pracowników na początku okresu x 100% - im wyższy wynik tym lepszy; rotacja zaś, to odejścia zatrudnionych w jednostce czasu, definiowane w/g wzoru: liczba odejść zatrudnionych/średnie zatrudnienie x 100% - im niższy wynik tym sytuacja z punktu widzenia interesów firmy korzystniejsza).

Dlaczego określenie tych wskaźników i ich analiza jest istotna z punktu widzenia przedsiębiorstwa? Retencja i rotacja pracobiorców generują określone koszty bezpośrednie (rekrutacja, wdrożenie, szkolenia, wyposażenie stanowiskowe) i pośrednie (spadek produktywności, obniżone morale i motywacja zespołu, negatywny wpływ na percepcję wizerunku i reputację firmy, groźba utraty strategicznej wiedzy, a nierzadko i utrata kluczowych klientów)  

Powszechnie przyjmuje się, że koszty rotacji stanowią minimum 33% rocznego wynagrodzenia pracobiorcy (niedowiarków odsyłam do materiału źródłowego: Otto N. (9.08.2017); "Avoidable turnover costing employers big". Wersja internetowa dostępna pod adresem: www.benefitnews.com/news/avoidable-turnover-costing-employers-big).  

W konsekwencji małe ćwiczenie praktyczne:

1. Dane wyjściowe:

     a). średnie zatrudnienie w firmie na stanowiskach produkcyjnych: 100 pracobiorców;

     b). średnie wynagrodzenie na stanowiskach produkcyjnych (płaca minimalna z kosztami pracodawcy - dane za 2025 r.: 5621,60 PLN/mies.).

     c). średni koszt roczny wynagrodzenia 1 zatrudnionego = 67 452 PLN (12 mies. x 5621,69 PLN).

     d). wskaźnik retencji w firmie w stosunku rocznym: 10% (odeszło 10 - ciu zatrudnionych).

   e). koszt retencji stanowi 30% rocznego kosztu wynagrodzenia 1 zatrudnionego = 20 235,6 PLN (30% z 67 452 PLN).

2. Efekt i skutek finansowy hipotetycznej, analizowanej retencji:

10 (liczba pracowników którzy odeszli z firmy) x 20 235,6 PLN (jednostkowy koszt retencji) = 202 356 PLN!!! - całościowy, roczny koszt zmian kadrowych w firmie, tylko w aspekcie kosztów wynagrodzenia!!!   

3. Wniosek:

Jeżeli firma generuje 10% zysk na sprzedaży, to roczny koszt rotacji, wymaga wygenerowania przychodów na ich pokrycie na poziomie 2 023 000 PLN!!!.

Może zatem warto posiadać paletę dedykowanych KPI, traktować je jako źródło stale monitorowanej wiedzy oraz potencjalnych działań korygujących i profilaktycznych, nie tylko w odniesieniu do konserwatywnie rozumianych obszarów kosztowo - przychodowych? A w konsekwencji, z pewnością warto traktować KPI jako konieczne przedsięwzięcie informacyjne, istotne z punktu widzenia dobrze pojętych interesów przedsiębiorstwa i profesjonalizacji procesu zarządzania.

Działaniem kluczowym, geometrycznie podnoszącym użyteczność i efektywność KPI, jest ich prawidłowe zdefiniowanie merytoryczne, w oparciu o transparentne dane, a także umiejętność permanentnej ich analizy w relacjach przyczynowo - skutkowych, z uwzględnieniem potencjalnych sprzężeń zwrotnych.

Gorąco zachęcam do takiego działania.    

Raport EY o polskim rynku M&A - pouczająca lektura

Lektura cyklicznego raportu firmy EY: "M&A Outlock. Doświadczenia polskich przedsiębiorców z zakresu M&A. Wyniki badania". Edycja 2025 (report dostępny pod adresem: www.eycom/pl_pl., co warto odnotować bezpłatnie!!), to pouczająca, merytoryczna lekcja, dotycząca polskiego rynku akwizycji i przejęć podmiotów gospodarczych.

O wartości badania decydują nie tylko wnioski, ale i konstrukcja grupy badawczej. 

W badaniu udział wzięły 203 podmioty (N=203), reprezentujące cztery grupy firm: 1). takich, które zrealizowały już akwizycję (50 przedsiębiorstw), 2). takich, które zrealizowały również sprzedaż (47 firm), 3). przedsiębiorstw, które planują sprzedaż (56 firm), wreszcie 4). tych, które planują akwizycję (50 przedsiębiorstw).

Kluczowe wnioski badania sprowadzają się do:

1. Potwierdzenia faktu, że kupujący są zasadniczo lepiej przygotowani do transakcji niż sprzedający;

2. Kluczowe kryteria uczestnictwa w transakcjach M&A dla kupujących, to: 1). dążenie do zwiększenia udziału w rynku (34% wskazań), 2). chęć przyśpieszenia rozwoju firmy (32% wskazań), 3). zamiar zwiększenia wykorzystania posiadanych zasobów (28% wskazań), w końcu 4). pozyskanie technologii (26% wskazań). W konsekwencji uprawniony jest wniosek, że dla potencjalnie kupujących główną motywacją jest szeroko rozumiana efektywność operacyjna;

3. Zaskakująca jest konstatacja, że aż 40% sprzedających traktuje sprzedaż jako okazję, a nie efekt planu, zamierzonego działania!!!. Potwierdza to rolę merytorycznego przygotowania przedsiębiorstwa do sprzedaży, wspartego doradztwem zewnętrznym, skoro kompetencje wewnętrzne są niewystarczające, a potrzeby w tym zakresie nieuświadomione. Ten obszar działań: profesjonalne, wielowątkowe przygotowanie firmy do procesu, a nie tylko transakcji, jawi się jako kluczowa rezerwa i obszar potencjalnych działań korygujących, mających fundamentalne znaczenie dla wyceny, a w konsekwencji poziomu potencjalnej transakcji, a więc podejmowanych w dobrze pojętym interesie sprzedającego!!;

4. Dla potencjalnie kupujących, kluczowe problemy w finalizacji transakcji M&A sprowadzają się do: 1). słabego przygotowania po stronie podmiotu przejmowanego (27%), 2). występowania sytuacji nieprzewidywalnych (24%) oraz zbyt wysokich oczekiwań finansowych (23%). Opinie te współgrają i wzmacniają rolę właściwego, profesjonalnego przygotowania podmiotu podlegającego potencjalnej konsolidacji (także w aspekcie mentalnym właścicieli i kadry zarządzającej);

5. Analogiczne, kluczowe problemy w finalizacji transakcji z punktu widzenia sprzedającego definiowane są nieco inaczej i sprowadzane są do: 1). zbyt niskiej wyceny (30%), 2). trudności z samą wyceną (24%), a w końcu obaw co do celów samego procesu (18%);

6. Co symptomatyczne, zarówno kupujący, jak i sprzedający podnoszą kwestię problemów z integracją. Potencjalnie kupujący przywołują problemy w zakresie: 1). zbyt wolnego procesu (32%), 2). wyzwań z integracją systemów IT (30%), 3). kwestii związanych z komunikacją (26%). Dla sprzedających, główne problemy w odniesieniu do integracji konstytuują: 1). szybkość procesu (32%), 2). problemy z komunikacją (24%), koncentracja przejmującego na integracji, kosztem bieżącej działalności firmy (24%).

Wyniki i rekomendacje z przywołanego badania nie stanowią dla mnie zaskoczenia, starałem się już o nich wspominać - na bazie własnych doświadczeń - we wcześniejszych postach. Badanie stanowi dla mnie potwierdzenie i obiektywizację własnych obserwacji.

Generalny wniosek jest oczywisty: transakcje M&A to incydentalnie efekt przypadku, a nade wszystko skutek strategicznych, planowych działań, do których - póki co - lepiej przygotowani są potencjalni kupujący.

Sprzedający ciągle nie doceniają roli profesjonalizacji firmy, postrzeganej jako element podnoszenia jej wartości, a w konsekwencji poziomu transakcji. Zbyt często traktują oni proces M&A jako przypadek, okazję, a nie moderowany proces. Nie przywiązują wreszcie należytej wagi do komunikacji, koncentrując swoją uwagę na klasycznych aspektach operacyjnych, co uważam za kluczowy, strategiczny błąd, oznaczający de facto utratę korzyści (niższa wycena, niższy poziom transakcji).

I ostatnia uwaga: nawet jeżeli transakcja sprzedaży nie dojdzie do skutku, warto mieć firmę profesjonalną, uporządkowaną, merytorycznie prowadzoną, wedle najlepszej wiedzy i praktyki. Rozpoczynanie działań o takim charakterze, już po rozpoczęciu negocjacji kupna - sprzedaży, to przysłowiowa "musztarda po obiedzie".                            

Dlaczego warto rozumieć optymalizację jako proces holistyczny

 

Ostatnio miałem przyjemność rozmawiać z jedną z powszechnie rozpoznawalnych firm szkoleniowych, na temat dedykowanego szkolenia dla potencjalnego klienta, z zakresu szeroko pojętej optymalizacji operacyjnej, z naciskiem na problem Solving (dla przypomnienia terminem tym określa się systematyczny proces identyfikacji, analizy, a w konsekwencji eliminacji źródeł problemów i dysfunkcji, a nie tylko usuwania objawów, zwłaszcza w trybie doraźnym).

Zaproponowałem, aby tradycyjne podejście, uzupełnić:

1. diagnozą związków przyczynowo - skutkowych, w relacjach z firmami usługowymi (kontakt z montażystami i serwisantami, zwłaszcza zatomizowanymi, działającymi poza jurysdykcją firmy, niezależnie od branży, powinien być moim zdaniem traktowany jako źródło wiedzy, inicjowania działań optymalizacyjnych, działań korygujących w obrębie procesów produkcyjnych, problemów jakościowych i montażowych, nie wspominając o lojalizacji sieci dealersko - serwisowej);

2. waloryzacją komunikacji wewnętrznej i uwypuklić rolę eliminacji szumów informacyjnych w procesie produkcyjnym, logistycznym oraz budowie relacji z interesariuszami;

3. wagę walorów efektywnie zorganizowanych relacji między zespołem sprzedaży - biurem obsługi klienta - a działami produkcyjno - technologicznymi;

4. zaakcentowaniem zasadności odejścia od tradycyjnego podziału w przedsiębiorstwach na marketing i sprzedaż, w kierunku implementacji coraz popularniejszej koncepcji tzw. revgos (revenue operations: aktywna kooperacja działów sprzedaży i marketingu na bazie wspólnoty celów, operacyjnego monitoringu - mierników, z nadrzędnym celem budowy efektywności przychodów i marż), jako żródła optymalizacji i budowy wartości dodanej;

5. wskazaniem roli działów zaopatrzenia (zakupów), w procesie eliminowania problemów produkcyjnych, podnoszenia efektywności i optymalizacji funkcjonowania firmy.

Wszystko z odwołaniem do case study z realnych procesów gospodarczych.

Odpowiedź zwrotna - będąca suwerennym prawem potencjalnego zlecającego - nieco mnie zdumiała: ponieważ uczestnikami szkolenia będą wyłącznie liderzy i kierownicy produkcyjni, konsekwencją jest brak zainteresowania takim podejściem do tematu i rozłożeniem akcentów. Taka koncepcja po prostu nie mieści się w preferencjach uczestników szkolenia i organizacji.

W efekcie zaproponowanego w takim kształcie szkolenia nie będzie.

Nie chcę rozwodzić się nad oczywistymi walorami holistycznego podejścia do biznesu, odwoływać się do credo choćby filozofii Kaizen, które sprowadza się do ciągłego, wieloobszarowego doskonalenia, także na drodze synergii będących efektem pracy zespołowej. Mam jednak wrażenie, że konserwatywne, technokratyczne podejście do optymalizacji, z pominięciem istniejących w firmie powiązań przyczynowo - skutkowych, jest poważnym błędem, z pewnością limitującym rezultaty i budowę wartości dodanej. Można ciągle traktować jako priorytet kwestie produkcyjne, rozmieszczenie linii produkcyjnych. Można nawet akcentować kwestię schematów rozmieszczenia narzędzi i zapewnienie standaryzacji oraz powtarzalności w tym zakresie, zwłaszcza w rozwiniętych organizacyjnie strukturach. Warto jednak zawsze brać pod uwagę, że pozycję rynkową organizacji i jej reputację, budują w równej mierze inne obszary działalności operacyjnej, a w konsekwencji niewątpliwie wartością dodaną dla liderów obszarów produkcyjnych jest rozumienie specyfiki działania innych wydziałów operacyjnych i odwrotnie.

Tylko takie podejście buduje moim zdaniem poczucie wspólnoty, wzmacnia rozumienie wzajemnych priorytetów i ograniczeń, pozwala na personifikację relacji.

W każdej firmie w której dotąd pracowałem chciałem, aby P.H poznał podstawy i zasady oraz ograniczenia procesu produkcyjnego (co buduje poczucie wspólnoty wartości, więzi i wzajemnego zrozumienia oraz ograniczenia procesu produkcyjnego, choćby w aspekcie standaryzacji kosztów), a liderzy obszarów konstrukcyjnych i produkcyjnych mieli okazję poznać opinie i uwagi w stosunku do oferowanych produktów i usług, formułowane przez odbiorców. To znakomita lekcja pokory, okazja do zrozumienia potrzeb rynku, poznania poczynań konkurencji.         

        

"Spadochroniarze" w firmie

Zmiany właścicielskie w przedsiębiorstwach, oznaczają często zarazem zmiany kadrowe w firmie, wynikające z założeń strategicznych i operacyjnych nowego właściciela. Dodajmy, że zmiany o takim charakterze, są suwerennym prawem nowego właściciela, ale ich zasadność, skuteczność oraz - co nader istotne społeczna ocena i odbiór - może zaważyć nie tylko na relacjach między interesariuszami, ale i na standingu firmy, wcale nie incydentalnie wręcz podważając zasadność zmian z punktu widzenia przejmującego.

Jeżeli dochodzi już do zmian personalnych w przejmowanym przedsiębiorstwie, dotyczą one najczęściej kluczowych zarządzających (zarząd), a ich zakres i kształt, zależy od sytuacji konkretnego podmiotu, struktury transakcji (kupujący przejmuje pakiet kontrolny, całość udziałów/akcji, lub jest tylko pasywnym inwestorem), choć widoczne są pewne preferencje wynikające ze specyfiki nowego właściciela (dla przykładu, instytucje finansowe i fundusze inwestycyjne, preferują zwłaszcza wprowadzanie do firm zaufanych, kompetentnych dyrektorów finansowych). Nowi ludzie w firmach szybko uzyskują ksywę "spadochroniarzy", która jest powszechnie akceptowalna, a która może być zarówno nobilitacją, jak i wyrazem dezaprobaty. 

Będąc dotąd osobiście 7 - krotnie spadochroniarzem w różnych firmach, o jednostkowym stażu od 3 miesięcy (wniosek o upadłość), do 6 lat (wprowadzenie firmy na GPW w Warszawie i wrogie przejęcie), mam w moim przekonaniu podstawy, aby wskazać na kluczowe aspekty "desantu spadochronowego" w przejmowanej przez nowego właściciela firmie.

Gdyby wskazać na hierarchię kluczowych działań w omawianym zagadnieniu, a w konsekwencji identyfikować kluczowe szanse i zagrożenia, za szczególnie istotne uznać należy następujące zagadnienia:

1. Polityka personalna jest immanentną częścią strategii firmy, zwłaszcza w odniesieniu do kluczowych stanowisk, mających do odegrania fundamentalną rolę w sprawnym przeprowadzeniu zmian właścicielskich, a w konsekwencji strategicznych. Zabiegiem celowym i uzasadnionym jest przygotowanie i dysponowanie przez potencjalnego nowego właściciela przedsiębiorstwa koncepcji zarządzania w wymiarze personalnym i przygotowanie zespołu sterującego, którego celem będzie praktyczna realizacja celów właścicielskich w okresie transformacji właścicielskiej;

2. Procedura due diligence, powinna również uwzględniać dobrostan firmy, zasoby HR (w sensie proceduralnym i personalnym), służyć ocenie potencjału ludzkiego firmy w kluczowych obszarach (nie tylko zarząd, ale i istotne obszary zarządzania operacyjnego, wynikające ze specyfiki firmy: sprzedaż, marketing, produkcja, logistyka, zakupy, transport etc.). Powinna pozwolić na transparentną ocenę kluczowej kadry firmy, a następnie jej korelację z potrzebami i preferencjami nowego właściciela, z działaniami korygującymi, do korekty wstępnych planów włącznie. Profesjonalne, merytoryczne podejście do pracobiorców przejmowanej firmy, a zwłaszcza kluczowej kadry, to dowód biznesowej dojrzałości nowego właściciela i działających w jego imieniu;

3. Nawet jeżeli potwierdzi się potrzeba, a czasami wola zmian personalnych na kluczowych stanowiskach w przejmowanej firmie, wyzwaniem jest profesjonalna komunikacja w odniesieniu do zasadności zmian, a nade wszystko kulturalna procedura ich wprowadzenia, z poszanowaniem dla kultury firmy przejmowanej;

4. Wprowadzenie nowej kadry do przejmowanej firmy - z wyjątkiem sytuacji nadzwyczajnych (konflikt właścicielski, konflikt z zarządzającymi najwyższego szczebla, zagrożenie istnienia firmy) - powinno przyjmować charakter procesu, monitorowanego, nie wykazującego żadnych przejawów tryumfalizmu ze strony przejmujących. W tym aspekcie jeden osobisty przykład: po zmianach właścicielskich w firmie, odchodząc wraz z dotychczasowymi właścicielami, odwoziłem reprezentantów dotychczasowego właściciela na lotnisko w Warszawie. Po 4 godzinach wróciłem do firmy, zastając wszystkie moje rzeczy w kartonie w sekretariacie, a sekretarka przepraszała mnie za taki obrót sprawy, usprawiedliwiając się poleceniami nowego prezesa, co nie uszło rzecz jasna uwadze zatrudnionych, a w niedługim horyzoncie czasowym stało się jednym z przyczynków masowego exodusu kluczowej kadry z firmy.  

5. Podejmujący się funkcji zarządczych w przejmowanym podmiocie, muszą mieć świadomość istniejących różnic kulturowych, naturalnego dystansu, a w konsekwencji być wyczuleni na punkcie relacji międzyludzkich, unikając wszelkiej ostentacji i pozornej wyższości, co może mieć katastrofalne skutki dla procesu zmian właścicielskich, w aspekcie operacyjnym;

6. O ile zmiany na poziomie zarządu wydają się być naturalne i uzasadnione, o tyle masowy napływ nowej kadry do firmy, zwłaszcza pozostającej w relacjach koleżeńskich z nowo zarządzającymi, kosztem degradacji dotychczasowej kadry, to jeden z kluczowych błędów, będących dowodem niedojrzałości i niezrozumienia istoty zmian właścicielskich w odniesieniu do zasobów ludzkich i kultury organizacyjnej.

"Spadochroniarze" w firmie, to integralny, choć nie zawsze powszechny aspekt zmian właścicielskich w przedsiębiorstwie. Kluczowe znaczenie ma przyznanie priorytetu działaniu, aby wspomnianego desantu dokonywać w sposób racjonalny, planowy i możliwie bezkonfliktowy, aby desant był elementem wzmacniania powodzenia zmian, budowy wartości dodanej, aby miał charakteru kompetentny, merytoryczny i komplementarny z celami nowego właściciela, a nie koleżeński, kokieteryjny, przyjmujący cechy apodyktycznego tryumfalizmu.  

"Spadochroniarze" - pozostając przy terminologii lotniczej - muszą posiadać nie tylko umiejętności lądowania (wsparte techniczną infrastrukturą i potencjalną "przewagą ogniową" nowego właściciela). Powinni posiadać nadto wysokie kompetencje merytoryczne i etyczne mając świadomość, że podlegają szczególnemu monitoringowi i ocenie ze strony zatrudnionych. Ważna jest także ich społeczna wrażliwość i umiejętności w zakresie miękkich aspektów zarządzania. 

Konsekwencją ich wagi dla procesu zmian właścicielskich, jest szczególna odpowiedzialność właścicielska za dobór oraz praktyczne działanie "spadochroniarzy" podmiotach gospodarczych.    

     

                         

Relacje potencjalne strony transakcji sprzedaży firmy - aktualnie zarządzający

Zmiany właścicielskie w biznesie, poza wymiarem strategicznym oraz operacyjnym, poza omówionym skrótowo kolorytem procedury due diligence, mają jeszcze jeden interesujący aspekt, o ważącym charakterze do samej transakcji i interesów stron. Mam na myśli zachowanie aktualnie zarządzających podmiotem stanowiącym przedmiot potencjalnej transakcji kupna - sprzedaży oraz ich relacje ze stronami procesu.

Zarządzający - niezależnie od faktycznych i deklarowanych preferencji oraz zasad działania, wyznawanej aksjologii - poddani są presji okoliczności, a nade wszystko funkcjonują w poczuciu niepewności co do swojej przyszłości, a szerzej pozycji zawodowej i analogicznych perspektyw.

Jak powinni się zachowywać zarządzający? 

Najkrócej rzecz ujmując przyzwoicie, ze świadomością celów właścicielskich, niepewności co do analogicznych celów kupujących, każdorazowo - mimo pokus - dbając o swoją zawodową i społeczną reputację, wykazując odporność na nierzadko wysoce stresogenne parametry sytuacji, a równocześnie zachowując dystans wobec niektórych zabiegów i obietnic kupujących. 

Jest rzeczą oczywistą, że istnieje mniej lub bardziej wyraźnie zarysowana różnica interesów między sprzedającym (chcącym sprzedać swój pakiet właścicielski "drogo", stosownie do swoich oczekiwań), a kupującym (chcącym kupić wspomniany pakiet maksymalnie korzystnie, a mówiąc lapidarnie relatywnie "tanio").

Jak cywilizować zatem proces zmian właścicielskich z punktu widzenia zarządzającego?

Z punktu widzenia obu stron procesu, kluczowa jest właściwa komunikacja, nie powodująca u zarządzającego poczucia dyskomfortu i nie narażająca go na dyskomfort, a tym bardziej na dylematy wyboru.

Co powinien zrobić sprzedający?:

1. Nade wszystko jasno skomunikować swoje cele i zamiary, licząc na profesjonalne zachowanie zarządzającego, z prymatem dla poufności i konfidencjalności celów oraz procesu.

2. Powszechnie widomo, że transakcja kupna - sprzedaży pakietów właścicielskich jest wątpliwa, by nie powiedzieć prawie że niemożliwa, jeżeli zarządzający nie będzie osobiście zainteresowany finalizacją transakcji. W rezultacie kluczowym działaniem ze strony sprzedającego jest otwarte wynegocjowanie z zarządzającym pakietu success fee (tak, tak opłaty za sukces!!), na który mogą się składać: korzystny, wydłużony w stosunku do formalnych obligacji prawnych okres wypowiedzenia, korzystnie gratyfikowany zakaz konkurencji, a nade wszystko premia za udział w skutecznym doprowadzeniu do transakcji. Co istotne, warunki te powinny być określone i formalnie zapisane istotnie wcześniej, co zapobiega ich kwestionowaniu przez sprzedającego (co najwyżej zdyskontuje je on w wycenie), a z drugiej strony świadomość osobistych profitów z transakcji zmian właścicielskich, jest ważną motywacją dla zarządzającego, aby wnieść pozytywny wkład w skuteczny proces zmian oraz zminimalizować wszelkie ryzyka odstąpienia od transakcji przez kupującego.  

3. Częstym błędem sprzedającego, jest ograniczanie przywołanych działań jedynie do najwyższego kierownictwa. To poważny błąd. W procesie stabilizacji zatrudnienia w okresie zmian właścicielskich (zapobieżenia utraty zdolności do działania operacyjnego, wszak wiadomo że najszybciej odchodzą najlepsi), warto przywołany mechanizm zastosować w stosunku do transparentnie zdefiniowanych, kluczowych pracowników firmy.

Co powinien zrobić kupujący?:

1. Unikać wszelkich dwuznaczności, od etapu due diligence. Nawet propozycja prolongaty zatrudnienia dla zarządzającego po przejęciu firmy, powinna wynikać z oceny jego merytorycznej przydatności, przekonania że stanowi wartość dodaną projektu. Próba wiązania obietnicy dalszego zatrudnienia z oczekiwaniem zapewnienia szeroko rozumianych preferencji dla kupującego, jest nie tylko wątpliwa prawnie, ale i etycznie. To wcale nie teoretyzowanie. Swego czasu prezes rozpoznawalnej firmy notowanej na GPW w Warszawie, był uprzejmy sformułować wobec mnie oczekiwanie, ze nie jest zainteresowany dobrym wynikiem firmy na koniec analizowanego okresu, a jego obniżenie oznaczałoby spadek wyceny firmy. Moja odpowiedź była natychmiastowa i pryncypialna, nie tylko dlatego że znałem wartość pakietu sprzedającego dla mnie: jak długo ja jestem prezesem zarządu spółki, wynik firmy będzie realnym odzwierciedleniem jej położenia. Równocześnie miałem też świadomość, że oznacza to koniec mojej obecności w firmie, z której odszedłem razem z dotychczasowym właścicielem, z dniem finalizacji strategii.

2. Powstrzymać się od wszelkiego wartościowania pracy zarządzających w toku due diligence, z naciskiem na unikanie ośmieszania, ostentacji, triumfalizmu, prezentowania wyższości, dezawuowania dotychczasowych zasad i pryncypiów (za wyjątkiem oczywistych patologii). Nawet w przypadku braku zainteresowania kontynuacją współpracy z dotychczasowymi zarządzającymi, takie zachowanie to kardynalny błąd, widziany i negatywnie oceniany przez innych zatrudnionych.  

3. Nie manifestować siły i wszechmocy, choćby w postaci próby ubezwłasnowolnienia zarządzających w okresie przejściowym (między due diligence, a ostatecznym domknięciem transakcji). Bardzo często kupujący dąży do zbyt daleko idącej ingerencji w bieżące zarządzanie (dla przykładu: wprowadzany jest zapis o konieczności autoryzacji wszelkich wydatków przekraczających określony limit jednostkowy, np. 10 000 PLN, które mogą być poniesione przez przedsiębiorstwo jedynie po ich uprzednim zatwierdzeniu przez wspomnianych przedstawicieli zarządzającego, co prowadzi wcale nierzadko do paraliżu decyzyjnego i dostrzegane jest przez zatrudnionych, a nie tylko decydentów, jako po prostu przejaw braku zaufania).

4. Dotrzymywać zobowiązań, zwłaszcza pisemnych (znam przykład kupującego, który wbrew zapisom umowy kupna - sprzedaży udziałów firmy i wbrew zasadom prawa pracy, próbował doprowadzić do rozstrzygnięcia niekorzystnego z punktu widzenia dotychczasowego zarządzającego. Sprawa zakończyła się procesem sądowym w sądzie pracy, w toku którego kupujący - widząc nieuchronność przegranej - zaproponował zawarcie ugody, na warunkach korzystnych dla zarządzającego). Takie zachowanie nie buduje autorytetu kupującego wśród zatrudnionych i może stymulować proces odchodzenia z podmiotu wartościowych pracobiorców.

5. Traktować poważnie i podmiotowo nie tylko zarządzających, ale i wszystkich zatrudnionych. Mając świadomość delikatności materii i warunkowości procesu, dbać o utrzymanie właściwej komunikacji.   

Podsumowując, relacje między potencjalnym kupującym, a szerzej stronami potencjalnej umowy skutkującej zmianami właścicielskimi w firmie, a zarządzającymi firmą do dnia faktycznego zakończenia procesu, wymaga taktu, szacunku, a jednocześnie zrozumienia oczekiwań zarządzających, dla których zmiany właścicielskie niosą potencjalnie szeroko pojęte wyzwania i ryzyka, z utratą pozycji zawodowej i dochodów włącznie. Sprzedający powinien pozyskać przychylność zarządzających dla transakcji, gratyfikując ich za partycypację w transakcji (zwłaszcza jeżeli skutkiem transakcji jest konsolidacja, zakładająca uproszczenie struktur, a w praktyce rezygnację z dotychczasowego zarządu spółki). Kupujący i jego przedstawiciele - realizując swoje suwerenne interesy oraz koncepcje strategiczne - powinni zapewnić profesjonalny kształt i przebieg całego procesu, unikając wszelkich form nacisku, manipulacji, agitacji, a tym bardziej transakcyjności. To nie buduje reputacji nabywcy, nawet jeżeli przejściowo zapewni apanaże, w postaci obniżenia kosztów transakcji zakupu.

Zarządzający winni zawsze mieć na uwadze, że zawodowa i osobista reputacja rynkowa, z pewnością stanowi wartość większą niż wszelkie apanaże uzyskane z tytułu pomyślnie zakończonych zmian właścicielskich, z obu stron procesu. Świat jest mały i wcale nie hipotetycznie możliwe są spotkania w innych rolach w przyszłości, a wszelkie skazy relacyjne z czasu zmian właścicielskich, mogą zaważyć na wzajemnej percepcji, limitować wzajemne zaufanie, a czasami wręcz wykluczać wszelką potencjalną nawet kooperację.                    

                     

  

Due diligence, czyli "trupy w szafie".

 

Dziś trochę o procesie due diligence, czyli szeroko rozumianej, sformalizowanej analizie firmy w procesie zmian właścicielskich, mającym służyć przede wszystkim minimalizowaniu potencjalnych ryzyk kupującego, w aspekcie biznesowym, prawnym i etycznym.

Działania o takim charakterze - w założeniach kompleksowe, rozłożone w czasie, poprzedzone zawarciem umowy o poufności, między potencjalnymi stronami transakcji i działającymi w ich imieniu oraz z ich upoważnienia - prowadzone są przez mniej lub bardziej wyspecjalizowane podmioty, w większych transakcjach legitymujące się doświadczeniem i reputacją, wedle powtarzalnego schematu. Wydawało by się zatem, że - zakładając dodatkowo wiarygodność i transparentność stron - proces ten powinien przebiegać sprawnie, otwarcie, z natury rzeczy bezkonfliktowo, a błędy i niedostatki zdarzają się incydentalnie.

Rzeczywistość jest jednak istotnie bardziej złożona i zniuansowana. Dlaczego i w czym się to może przejawiać?

Warto pamiętać, że transakcja kupna - sprzedaży przygotowywana jest przez obie potencjalne strony, także w wymiarze formalnym i przygotowania do due diligence. Obie strony dalece przed zawarcie umowy o poufności, szacują ryzyka i podejmują działania by je neutralizować. W konsekwencji, nawet zakładając brak złej woli, poprawne relacje między stronami, w odniesieniu do due diligence, warto przyjąć podejście przeniesione z ruchu drogowego: preferować zasadę ograniczonego zaufania.

Na co zatem warto zwrócić szczególną uwagę w toku due diligence, aby uchronić się przed wypadaniem przywołanych "trupów w szafie" już po transakcji?

1. Precyzyjnie analizować zapisy wszystkich kluczowych umów spółki, od definiujących własność znaków handlowych, przez umowy kupna - sprzedaży, ze szczególną atencją do ich zapisów w zakresie długości trwania, zasad handlowych, z procedurą waloryzacji cen włącznie (co szczególnie istotne w przetargach i umowach z sieciami handlowymi oraz działalności logistycznej: klauzule paliwowe jako narzędzie minimalizacji ryzyka firmy z tytułu wzrostu kosztów paliwa), warunkami wypowiedzenia, karami umownymi i co może mieć kluczowe znaczenie zasadami bonusowania (bonusy roczne!!, to znowu szczególnie istotne w przypadku relacji z sieciami handlowymi). Podejście do analizy zapisów umownych musi także walor kontekstowy, mieć szerszy charakter niż wyłącznie analiza zapisów prawnych;

2. Niezbędne jest akuratne i pedantyczne podejście do kwestii stanu zobowiązań, należności, potencjalnych pożyczek właścicielskich oraz świadczeń na rzecz właścicieli i zarządzających (rzeczowych: dyspozycja samochodów służbowych i pieniężnych: odprawy, zakazy konkurencji, premie roczne etc.). Warto w tych kwestiach jak i w odniesieniu do formalnej wartości magazynów (wyrobów gotowych, produkcji w toku, komponentów produkcyjnych i surowców) hołdować  konserwatywnemu, zachowawczemu podejściu. Aby nie teoretyzować przykład z praktyki: spółka posiadała przeterminowane, istotne należności na rynku eksportowym od kluczowego kontrahenta, na które nie stworzyła rezerw argumentując że należności te, o charakterze bezspornym, zostały sprzedane w wysokości nominalnej firmie windykacyjnej, tyle że w toku audytu nie zauważono że z firmą windykacyjną zawarto drugą umowę, na mocy której w przypadku nieskutecznej egzekucji w czasie 6 mies. należność zostanie odkupiona w wysokości nominalnej przez spółkę od firmy windykacyjnej. Ta sama uwaga dotyczy stanów magazynowych i  ich wartości, zwłaszcza w odniesieniu do produkcji w toku, komponentów produkcyjnych i surowców. Incydentalnie w stosunku do tych składników majątku tworzone są rezerwy, z argumentacją że nie ma takiej potrzeby, bo wspomniane komponenty produkcyjne i surowce zostaną wykorzystane przy realizowanych zamówieniach, a fakt że zalegają one od lat na magazynie, wynikają jedynie z zaburzenia rotacji produktów gotowych, na skutek wprowadzonych zmian prawnych (vide sankcje na relacje handlowe z Rosją), prolongaty realizacji zobowiązań przetargowych, na skutek choćby nadzwyczajnych uwarunkowań pogodowych, a brak ich wiekowania nie obniża ich walorów użytkowych. Frywolne podejście do tej kwestii, może być nie tylko niezasadnym powodem zawyżenia poziomu transakcji, ale i poważnych kłopotów w przyszłości, już po zmianie właścicielskiej.

Analogicznie ostrożne, konserwatywne podejście wymagane jest w stosunku do zobowiązań gwarancyjnych i serwisowych przedsiębiorstwa, zwłaszcza na rynku przetargowym.

3. Warto poznać i rozumieć operacyjnie istotę działalności potencjalnie przejmowanej firmy. Może się bowiem okazać core business firmy, a źródło generowania dochodów właścicielskich, to dwa różne zagadnienia. Znowu przykład z praktyki: firma zgodnie ze standardami, outsourcingowała usługę transportu na firmę zewnętrzną, zawierając z nią długoterminową umowę o współpracy, mało rygorystyczną dla firmy świadczącej usługę transportową, a wysoce ryzykowną dla zlecającego. Zupełnie "przypadkowo" okazało się, że właścicielem wspomnianej firmy jest bliska rodzina - właściciela podmiotu zlecającego. Ta sama uwaga może dotyczyć zakupów, usług remontowych o kluczowym znaczeniu dla standingu firmy, zasad wynajmu powierzchni handlowych i produkcyjnych (spółki z grupy kapitałowej wynajmują od siebie powierzchnie handlowe i produkcyjne na nie rynkowych zasadach, a precyzyjnie po zawyżonych w stosunku do rynku stawkach). Wcale nie incydentalnie firma generuje słabe wyniki finansowe, a nawet straty, a jednak trwa, realizując interesy właścicielskie i służąc do generowania zysków, kosztem innych podmiotów powiązanych, a uzasadnieniu słabego standingu służy niezasadna próba obiektywizacji źródeł problemów.  

4. Wreszcie warto mieć baczenie na potencjalne patologie, a nawet działania zabronione formalnie przez prawo, do których należy choćby firmanctwo, definiowane jako prowadzenie działalności pod obcym nazwiskiem, a w odniesieniu do due diligence oznaczające próbę całościowego lub częściowego przeniesienia dotychczasowej działalności do nowego podmiotu, pozornie nie związanego z właścicielem, a faktycznie przez niego kierowanego (od stworzenia mechanizmu działania). Firmanctwo, choć zagrożone odpowiedzialnością karno - skarbową i karną, nie stanowi bynajmniej epizodów, a walka z jego skutkami - często już po finalizacji transakcji kupna-sprzedaży - jest czasochłonna i kosztowna, nie tylko w wymiarze finansowym, ale i reputacyjnym oraz relacyjnym (choćby antagonizacja dobrostanu firmy). Znowu przykład z praktyki, właściciel udziałów w podmiocie gospodarczym, a zarazem nim zarządzający, w uzgodnieniu z dyrektorem zarządzającym. już na etapie początkowych rozmów rozpoczęli procedurę przenoszenia aktywności i klientów firmy do zagranicznej spółki zależnej, w której wspomniany dyrektor był zarządzającym, skutkiem czego podmiot przejmowany pozbawiony został istotnej części posiadanego portfolio klientów. Pikanterii temu case study dodaje fakt, że wspomniane działania prowadzono w uzgodnieniu z... głównymi dostawcami przejmowanej spółki, będącymi uznanymi koncernami zagranicznymi.   

5. Warto wreszcie podzielić potencjalną zapłatę na etapy, uzależnione od realizacji wskazanych w biznes planie celów biznesowych, z prolongatą części ostatecznego rozliczenia na okres minimum roku. Ba, warto umówić się na zapłatę premii właścicielowi i zarządzającym, za realizację uzgodnionych celów i brak strat, wynikających z ukrycia rzeczywistego położenia podmiotu.  

Reasumując, proces due diligance wymaga precyzyjnej, transparentnej oceny położenia firmy we wszystkich płaszczyznach, ze zdefiniowaniem potencjalnych ryzyk i zagrożeń, a także próbą ich kwantyfikacji. Proces ten wymaga precyzyjnej akuratności oraz wsparcia doświadczeniem operacyjnym. Błędy i zaniechania popełnione na tym etapie, nie tylko odkształcają rekomendacje strategiczne, ale mogą mieć dramatyczny wpływ i konsekwencje na położenie firmy w przyszłości i sytuację jej właściciela. W konsekwencji, w skutecznym przeprowadzeniu tego procesu, potrzebne jest doświadczenie oraz wyobraźnia i daleko posunięta sumienność oraz odpowiedzialność.  

Jeżeli omawiana tematyka spotka się z Państwa szerszym zainteresowaniem - także w aspekcie potencjalnych projektów cesji, aliansów i akwizycji - jestem zainteresowany uczestnictwem w procesach due diligance, mając spore osobiste doświadczenie w lokalizacji i definiowaniu przywołanych "trupów w szafie".                                   

Dlaczego i po co ja?

   Witam serdecznie,

                Mam świadomość mnogości źródeł informacji, wiedzy i kontaktu, odnośnie zasad prowadzenia szeroko pojętej działalności gospodarczej oraz zarządzania biznesem. Świadomości tej towarzyszy zarazem przekonanie graniczące z pewnością, że przywołane źródła są poważnie zdywersyfikowane w aspekcie ich merytoryczności oraz jakości poziomu informacji i rekomendacji.

Mając powyższe na względzie, postanowiłem zaproponować publiczne dzielenie się własną wiedzą, doświadczeniem, jak i przemyśleniami odnośnie działalności gospodarczej, a zwłaszcza zarządzania przedsiębiorstwami.

Dlaczego tak uważam i na czym opieram moje aspiracje?

1. Przez ponad 25 lat pełniłem kluczowe stanowiska (prezes - zarządu - dyrektor generalny), w 8 - iu firmach różnych branż w Polsce i za granicą, przedsiębiorstwach o zróżnicowanej wielkości i potencjale (zatrudnienie do 1000 osób, obroty do 350 mln PLN, w tym grupy kapitałowe, działające w różnych lokalizacjach i w strukturach wielozakładowych), funkcjonujących w różnych sektorach (zwłaszcza FMCG: produkcja soków i napojów w kartonach UHT, przetwórstwo owocowo - warzywne, przemysł mleczarski, mięsny; logistyka i dystrybucja; przemysł ceramiczny; budownictwo: stolarka otworowa i termomodernizacje), wreszcie działających w różnej strukturze właścicielskiej (spółki prawa handlowego, z wiodącym udziałem funduszy inwestycyjnych: P.E/V.C, wreszcie w firmach rodzinnych);

2. Zarządzałem od podstaw udanym procesem IPO na GPW w Warszawie (rynek podstawowy), od etapu badań rynkowych, przez pisanie Prospektu Emisyjnego, po  faktyczny debiut giełdowy;

3. Zarządzałem - realizując interesy właścicielskie i budując wartość dodaną powierzonych w zarządzanie firm - procesami aliansów, akwizycji i cesji, a w konsekwencji uczestniczyłem wielokrotnie w procesach due diligence, po obu stronach procesu (jako sprzedający i kupujący), w różnych branżach, czego efektem jest praktyczna znajomość zasad skutecznej sprzedaży/zakupów akcji/udziałów, aktywów majątkowych oraz meandrów tych procesów;

4. Od 2007 roku - planując swoją przyszłość zawodową i stopniowe przechodzenie od działalności operacyjnej do szeroko pojmowanej działalności doradczo - konsultacyjnej - zajmuję się doradztwem biznesowym, czego efektem udział w opracowaniu i redefinicji strategii biznesowych ponad 75 - iu podmiotów gospodarczych, będących na różnych etapach rozwoju (od skalowania biznesu, przez zmianę profilu działalności, skuteczne wdrożenie zasad ładu korporacyjnego, po cesje, akwizycje, alianse, a także niestety proces sanacyjny, z niezawinioną upadłością jednego podmiotu włącznie, stosowny wniosek złożony po 3 miesięcznym okresie zatrudnienia);

5. W zarządzaniu operacyjnym, przedmiotem mojego szczególnego zainteresowania była zawsze sprzedaż i marketing oraz negocjacje z kluczowymi klientami (dostawcy - odbiorcy), z sieciami handlowymi włącznie (jako reprezentant wyłącznego dystrybutora - logisty, właściciela lidera marki, czy producenta DIY sieci handlowych);

6. Z racji pierwotnego zawodu i wykształcenia (nauczyciel akademicki - nauki humanistyczne), preferuję orientację na miękkie aspekty zarządzania, bliski, transparentny, empatyczny kontakt z wszystkimi interesariuszami zarządzanych podmiotów, z reprezentacjami pracobiorców włącznie. Mogę z dumą skonstatować, że mimo niejednokrotnie konieczności realizacji kosztownych społecznie procesów restrukturyzacyjnych, w żadnym z podmiotów którymi miałem przyjemność zarządzać, nigdy nie doszło do akcji strajkowej i otwartego konfliktu z organizacjami związkowymi;

7.  Nie chcę epatować swoim formalnym przygotowaniem (stosowne dane w tym zakresie dostępne na moim profilu publicznym - adres URL: www.linkedin.com/in/zbigniew-mendel-ph-d-a69b4830), ale czuje się dobrze merytorycznie przygotowany, zarówno w odniesieniu do zarządzania biznesowego,  jak i dzialalnosci doradczej; 

8. Sporo publikuję, jestem autorem dwóch książek poświęconych działalności biznesowej, kilkunastu artykułów naukowych, rozdziałów w książkach, jak i licznych publikacji prasowych, poświęconych tematyce zarządzania biznesem i mojej ukochanej Francji.  

Uwzględniając powyższe argumenty, za uprawnione uważam stwierdzenie że:

 "Problemy zarządzania znam z praktyki gospodarczej, a nie tylko książek",

a w konsekwencji, mogę nie tylko interesująco i przekonująco, w oparciu właśnie o doświadczenie praktyczne, choć zawsze z atencją do wiedzy teoretycznej, omawiać, definiować wyzwania, szanse i zagrożenia związane z prowadzeniem i zarządzaniem działalnością gospodarczą, ale także rekomendować podejmowanie dedykowanych działań, a zwłaszcza:

1. Podjąć się zarządzania firmą na zlecenie;    

2. Zostać Interim Managerem, w celu wdrożenia kluczowych zmian w przedsiębiorstwie;

3. Partycypować jako doradca zarządzających/właściciela, w procesie definicji/redefinicji strategii podmiotu gospodarczego.

W działalności biznesowej, stawiam na reputację, symetrię korzyści, transparentne, etyczne zachowania, preferując w praktyce trzy łacińskie powiedzenia:

1. "Bona fama divitiis est potior" - "Reputacja jest cenniejsza niż pieniądze";

2.  "Fide,sed cui, vide" - "Ufaj, lecz bacz komu ufasz";

3. "Ad quas res aptissimi erimus, in iss potissium elaborabimus" - "W tym w czym jesteśmy najzdolniejsi, w tym nade wszystko będziemy się doskonalić".

Na podstawie wieloletniego doświadczenia praktycznego wiem także, "że nie ma firm bez problemów, są za to zdecydowanie firmy bez przyszłości", a zdefiniowanie parametrów sytuacji wyjściowej, jak i ekstrapolacja wspomnianej, biznesowej przyszłości, to działanie o strategicznym charakterze, mające kluczowe znaczenie dla perspektyw każdego przedsiębiorstwa.   

Zatem zapraszam do lektury.

Jeżeli moje spostrzeżenia, przemyślenia i rekomendacje staną się zaczynem autentycznych korekt zachowań zarządczych, będę zaszczycony. 

Jeżeli staną się źródłem pozytywnej bulwersacji, będę również zadowolony.

W każdym przypadku, proszę o uwagi i reakcje. 

Tych, którzy ocenią, że moglibyśmy robić coś razem, że mógłbym być użyteczny w praktyce gospodarczej oraz działalności zarządczej, nie tylko w opisanych rolach, zapraszam do kontaktu.

Z wyrazami szacunku

 Zbigniew Mendel